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Rezension: Wertschöpfung in der Musikindustrie

„Wertschöpfung in der Musikindustrie“ ist die in Buchform veröffentlichte Version der Dissertation von Eberhard Kromer an der Humbold Universität Berlin. Der Autor verknüpft darin sein akademisch erworbenes Wissen mit seinen Kenntnissen und Erfahrungen, die er in seinen Tätigkeit bei Sony Music Deutschland und X-Cell Records erworben hat. Das ergibt eine sehr interessante Arbeit, die lesenswert ist. Die zentrale These des Buches ist „(…) dass Musik als unkörperliches Kulturgut weit entfernt ist von jeder Krise und Problembehaftung, dass vielmehr die industriellen Verwertungsformen der verschiedenen sich ändernden Rahmenbedingungen der letzten Jahre nicht gerecht werden.“ (S. 74).

Eberhard Kromer, 2007, Wertschöpfung in der Musikindustrie. Zukünftige Erfolgsfaktoren bei der Vermarktung von Musik. Band 9 von Praxisforum Medienmanagement, Verlag Reinhard Fischer, München. 260 Seiten, 29,00 EUR. ISBN: 978-3-88927-445-8

Wie der Autor seine These zu belegen versucht, kann in der Folge hier nachgelesen werden.

Das Buch gliedert sich in 9 Kapitel. In der Einleitung werden die begrifflichen Grundlagen – für Erfolg, für die Musikindustrie und die Wertschöpfung – erarbeitet. Dabei wird die Musikindustrie als komplexes System modelliert, das sich durch Unüberschaubarkeit, Vernetztheit, Eigendynamik, Undurchsichtigkeit und Wahrscheinlichkeitsabhängigkeit (S. 36-45) auszeichnet.

Im Kapitel 2 werden die Aufgabenstellung und die Zielsetzung der Arbeit genauer beschrieben. Dabei gibt der Autor einen kurzen Überblick über die technischen Entwicklungen im Laufe der Geschichte der Musikindustrie; er steckt den rechtlichen Rahmen ab, liefert Daten und Fakten für den gegenwärtigen Musikmarkt und kommt zu folgendem Schluss: „Die wirtschaftlichen Probleme konzentrieren sich dort, wo Geschäftsmodelle auf der seit 100 Jahren tradierten Methode aufbauen, Musik auf Tonträger festzuhalten und diese zu transportieren und schließlich zu verkaufen. Es scheint für die damit befassten Marktteilnehmer überaus schwierig zu sein, mit den erlernten Verhaltensmustern grundlegend zu brechen (…).“ (S. 73). Das ist eine Analyse, der man nur vollinhaltlich zustimmen kann. In diesem Sinn ist auch die bereits oben zitierte Hauptthese des Buches, das weder die Musik noch die Musikindustrie in der Krise sind, sondern nur einige ihrer Vertreter zu verstehen.

Im Kapitel 3 folgt dann die Analyse der Herausforderungen, die durch die geänderten Rahmenbedingungen entstanden sind. Betrachtet werden dabei die branchenunabhängigen Megatrends wie Globalisierung, Änderung des Freizeitverhaltens, Verkürzung der Produktlebenszyklen und die technologische Konvergenz. Des Weiteren werden die technologischen, aber auch rechtlichen und demografischen Entwicklungen dargestellt, die zu den spezifischen, wirtschaftlichen Herausforderungen der Musikindustrie führen. Der Autor kommt aufgrund dieser Analyse zum Fazit, dass für eine auf das Tonträgermedium spezialisierte Industrie schlicht und ergreifend das Medium wegfällt. „Diese Umwälzungen treffen auf Unternehmen und Branchen, die über Jahrzehnte daran gewöhnt waren, mittels Exklusivverträgen mit den Autoren und/oder Künstlern eine Alleinanbieterstellung inne zu haben. Im Schutze dieser quasi-monopolistischen Stellung für musikalische Produkte eines bestimmten Künstlers entwickelten sich Verhaltensweisen und Geschäftspraktiken, die in Zeiten fundamentaler Umwälzungen keine Wettbewerbsfähigkeit aufweisen.“ (S. 132).

Die wissenschaftlichen Ansätze, die Kromer in seiner Arbeit verfolgt und die Methoden, die er daraus ableitet, bespricht er im Kapitel 4 genauer. Ausgangspunkt sind (1) der marktorientierte Ansatz der Unternehmensführung von Porter, wonach die Brachenstruktur das Erfolgspotenzial vorgibt. Dieses wird durch die Gefahr von Markteintritten, der Wettbewerbsintensität, durch den Substitutionsdruck vergleichbarer Leistungen sowie durch die Verhandlungsstärke der Abnehmer sowie der Lieferanten determiniert. (2) bezieht sich Kromer auch auf den ressourcenbasierten Ansatz der Unternehmensführung von Penrose, demgemäß die zentralen materiellen wie auch immateriellen Ressourcen (d.h. die Kernkompetenzen) die Unternehmensstrategie vorgeben.. Eine Rolle spielt aber auch (3) der wertorientierte Ansatz der Unternehmensführung (Shareholder Value-Ansatz) und zwar insofern, dass die Summe der durch die Musikprodukte erzielten Werte den Gesamtwert des Unternehmens ergibt. Erweitert wird der wertorientierte Ansatz durch (4) den Netzwerk- oder Stakeholder-Ansatz, der die Strategieentwicklung auf die Beziehung zu wichtigen Interessengruppen des Unternehmens bezieht. Und schließlich sieht Kromer die Musikindustrie als komplexes System, dessen strategische Entwicklung gar nicht vorhergesagt werden kann, so dass (5) auch komplexitätstheoretische Annahmen in sein Modell einfließen.

In der Folge bedient sich der Autor bei den dargestellten Ansätzen wie in einem Werkzeugkasten. Zentral ist dabei Porters Konzept der Generic Value Chain, also der Wertkette (Primär- und Sekundäraktivitäten), die eine Branche beschreibt. Die Analyse der Wertkette eines Unternehmens lässt demnach Rückschlüsse auf dessen Wettbewerbsfähigkeit zu. Allerdings relativiert Kromer die Aussagefähigkeit des Porterschen Wertkettenkonzepts für die Musikindustrie, weil alle Unternehmen, speziell der Tonträgerindustrie, gleichartig agieren und über ähnliche Wertketten verfügen und keine Aussagen über externe Wettbewerber, wie sie in der Musikindustrie auftreten gemacht werden können. Kromer deutet daher das Wertketten-Konzept in ein Konzept von Wertschöpfungsnetzwerken bzw. von einer Wertschöpfungsmatrix um. Er entwickelt dazu ein 3-Ebenen-Modell mit der Ebene 1, die die primäre Wertschöpfung durch die Entwicklung des Basisprodukts durch Urheber und Musikverlage darstellt. Daran knüpft die Ebene 2, d.h. die sekundäre Wertschöpfung an, die in der Schaffung der Musikaufnahme (Musikproduktion) besteht. Und schließlich führt das zur Ebene 3, der tertiären Wertschöpfung, die in der Vermarktung der Aufnahme besteht. Die 3 Ebenen stellen aber kein hierarchisches System dar, sondern sind durch die Kooperation verschiedenster Netzwerkpartner beschreibbar. Zudem hängen alle 3 Ebenen miteinander zusammen, so dass die Musikindustrie als mehrschichtiges, komplexes Netzwerksystem betrachtet werden kann, in dem durch Interaktion Werte geschaffen werden.

In Kapitel 5 und 6 beschäftigt sich der Autor dann mit dem Wertschöpfungsbegriff im Allgemeinen und mit der Anwendbarkeit des Wertschöpfungskonzepts in der Medien- und Unterhaltungsindustrie im Besonderen. Da in diesen beiden Kapiteln keine spezifischen Erkenntnisse über die Musikindustrie gewonnen werden, können sie übersprungen und gleich zum Kapitel 7 übergegangen werden, wo Kromer das Wertschöpfungskonzept auf die Tonträgerindustrie anwendet.

Nach der Analyse der Beteiligten auf den verschiedenen Ebenen des Wertschöpfungsnetzwerks und Beschreibung der drei Verwertungsstufen, führt der Autor eine Strukturanalyse der Branche nach dem Porterschen Ansatz durch, die es wert ist genauer zu betrachten:

1. Der Einfluss der Zulieferer: Das sind (a) die Musikurheber, Intertreten und Produzenten; (b) die Ersteller von Artwork, Werbe- und Marketingmaterial, Videoproduzenten und Bühnenbildner für Live-Shows; und schließlich (c) die Tonträgerhersteller, die Drucker der Booklets, die Errichter des Bühnenequipments und die Aufbereiter der Masterbänder. Nach Kromer können die Zulieferer der Kategorie (b) und (c) keinen nennenswerten Einfluss gegenüber den großen Industriefirmen ausüben, weil sie über so gut wie keine Verhandlungsmacht verfügen. Die Gruppe (a) kann aber schon einflussreich werden, wenn sie als Superstars über eine entsprechende Verhandlungsstärke verfügen. Zudem haben die neuen technologischen Möglichkeiten die Position der zweitrangigen Content-Produzenten ebenfalls gestärkt.

2. Der Einfluss von Kunden und Käufern: Das alte Geschäftsmodell bestand darin, dass die Tonträgerfirma den Preis vorgab, der vom Handel akzeptiert werden musste, auf den er seine Marge aufschlug und das Musikprodukt so an den Musikkonsumenten weiter verkaufte. Dieses Preisregime änderte sich mit dem Aufkommen von Großvertriebsformen wie Karstadt, Saturn und Mediamarkt. Diese sahen in der CD einen Loss Leader, also ein Produkt, das kaum einen Deckungsbeitrag erwirtschaftet aber als Frequenzbringer dient. Ähnlich wie die Großvertriebsformen haben auch die Non Traditional Outlets (NTOs), die ein sehr begrenztes CD-Sortiment nur als Anreiz- und Zusatzprodukt führen, wie McDonalds, Aral, Schlecker, Starbucks, H & M usw., das bestehende Preismodell untergraben.

3. Neue Wettbewerber: Neue Labels spielen als Konkurrenten keine große Rolle, weil sie dem gleichen Wertschöpfungsnetzwerk unterliegen wie die etablierten Player. Hingegen haben Downloadportale, Klingeltonanbieter, Content-Aggregatoren, Anbieter funktionaler Musik und Werbeunternehmen, die Musik als Content benötigen, den Wettbewerb nicht nur intensiviert, sondern auch inhaltlich verändert. Alle diese neuen Geschäftsmodelle beruhen nicht mehr auf dem Erwerb der Exklusivrechte an musikalischen Inhalten, sondern nutzen Musik quasi als Mittel, um andere Leistungen zu verkaufen. Daher sind auch wenig daran interessiert hohe Summen für Content auszugeben.

4. Substitute: Darin sieht Kromer vor allem CD-Brenner und Musiktauschbörsen. Besonders letztere haben das traditionelle Tonträger-Geschäftsmodell nachhaltig geschwächt. Das ist umso schlechter für die Tonträgerfirmen, da sie sich gegenüber Musik-File-Sharing in einem Gefangenen-Dilemma befinden. Da sie es als illegal ablehnen und bekämpfen, können sie in diesem Geschäftsmodell nicht aktiv werden. Das heißt, die konnten „(…) den Wettbewerbsfaktor ‚Download’ nicht in die eigene Strategie (…) integrieren.“ (S. 203).

5. Wettbewerb unter den traditionellen Anbietern: Dieser wurde mit der Zeit immer härter und verlagerte sich immer mehr auf die Verfolgung kurzfristiger denn langfristiger Ziele. So wurden hohe Stückzahlen von CDs in den Handel gestellt, um Präsenz zu erzeugen, was allerdings mit hohen Retouren erkauft werden mussten. Erfolgreiche Künstler wurden mit attraktiven aber maßlos überzogenen Konditionen geködert und abgeworben, um kurzfristig Marktanteile zu erhöhen. Und schließlich wurde die Veröffentlichungsfrequenz von Compilation-Marken (wie z.B. Bravo-Hits oder Kuschelrock) übermäßig stark erhöht, um neue Preismodell am Markt durchzusetzen.

Nach diesem analytischen Teil der Arbeit zeigt der Autor im achten Kapitel die seiner Meinung nach zukünftigen Erfolgsfaktoren für die Musikvermarktung auf den verschiedenen Wertschöpfungsebenen:

  1. Schaffung von Wert und Mehrwert für die Rezipienten: Das kann man (a) durch die Umgehung der traditionellen Wertschöpfungsebenen – Musikverlag und Record Label – durch die direkte Geschäftsanbahnung mit den Künstlern bzw. dessen Management geschehen. Als Beispiel nennt Kromer den Klingeltonanbieter JAMBA, der sein Geschäftsmodell den Musikmanagern direkt vorgestellt und den Künstlern das Fünffache von dem angeboten hat, was sie sonst auf Basis eines normalen Künstlerexklusivvertrags bekommen hätten. Man kann aber auch (b) den von Chris Anderson beschriebenen Long Tail nutzen und (c) das musikalische Angebot Konsumenten orientiert anpassen. Eine Sonderform ist dabei das Audiobranding, wo die musikalischen Inhalte mit Markenprodukten verbunden werden.
  2. Verhaltensweisen innerhalb sich verändernder Umweltbedingungen: Kromer zeigt 5 typische Fehler auf, die schlechte Komplexitätsbewältiger machen und weist nach, dass die Verantwortlichen der etablierten Unternehmen der Tonträgerindustrie solche schlechten Komplexitätsbewältiger sind. (S.213-214). Dem stellt er Fehlervermeidungsstrategien in komplexen Situationen gegenüber: (a) Hypothesen ständig kritisch überprüfen; (b) Warum-Fragen in die Tiefen stellen; (c) an Problemen dran bleiben, wenn sie als wichtig erkannt werden; (d) Prioritäten erkennen, statt sich ad-hoc mit kurzfristigen Problemen beschäftigen; (e) mit klaren Organisationsprinzipien agieren und sich nicht in Randproblemen festbeißen, (f) Delegation von Aufgaben aus Gründen der Kapazitätsbewältigung, nicht um unangenehme Probleme loszuwerden. Insgesamt empfiehlt der Autor den Akteuren der Musikindustrie jene Aktivitäten zu forcieren, die als richtig für bestimmte Problemlösungen erkannt wurden. „Die bisherige Dominanz der Tonträgerindustrie innerhalb der Musikindustrie hat über Jahrzehnte hinweg dazu geführt, dass auch bei den Wertschöpfungsbetrachtungen stets der Tonträger im Mittelpunkt des Interesses stand. Dabei werden andere Erlösquellen (…) stiefmütterlich behandelt.“ (S. 215-216).
  3. Kosteneffizienz: Seit den 1970er Jahren lebte die Tonträgerindustrie über ihre Verhältnisse. Die Label gaben mehr aus als eigentlich nötig gewesen wäre und achteten kaum auf die Kosten, weil Gewinnmargen von 15% und mehr jede Kostenüberschreitung rechtfertigten. Ab 2000 waren die fetten Jahre vorbei und es begann sich ein Übernahme- und Fusionsreigen zu drehen, der zu einem Oligopol von vier Tonträger-Majors führte. Gleichzeitig führte die zunehmende Ausdifferenzierung musikalischer Genres und Stile zu immer kleineren Zielgruppen bei sich beschleunigenden Lebenszyklen der Musikprodukte. Unterm Strich trafen sinkende Erlöse auf steigende Produktions-, Distributions- und Marketingkosten. Die Lösung, die Kromer anbietet, klingt aber trivial: Mehr Kostenkontrollen und der Einsatz kostenrechnerischer Instrumente wie die Deckungsbeitragsrechnung. Da fragt man sich schon, warum Instrumente, die 20 bis 30 Jahre und älter sind, nicht schon längst zu Einsatz gekommen sind?
  4. Anwendung allgemeiner Managementregeln: Als weitere Schwäche der Musikindustrie sieht Kromer das Fehlen einschlägiger Ausbildungen im Bereich des Musikmanagements an. Weiters fordert er den Einsatz von Human Resource Management, Knowledge Management, Qualitätsmanagement (Stichwort: TQM), Portfolio-Management (Stichwort: BCG-Matrix), Preismanagement (Stichwort: Preisdifferenzierung). Angesichts dieser Liste ist man erstaunt darüber, wie die letzten 30 Jahre der Managementlehre so spurlos an den Unternehmen der Musikindustrie vorbei gehen konnten?

Im letzten und neunten Kapitel bietet der Autor noch einen Überblick über die neuen Player in der Musikindustrie. Dass diese von außerhalb der angestammten Musikindustrie kommen, liegt daran, dass sich die Umwälzungen nicht entlang bestehender Strukturen entwickeln, sondern branchen- und strukturübergreifend stattfinden. Die Umwälzungsgewinner stammen alle nicht aus der Tonträgerindustrie. Es sind hingegen Klingeltonabieter, Downloadportale, Content-Aggregatoren, Streamingdienste etc. Hingegen erlitten so gut wie alle Neugründungen aus der Musikbranche selbst heraus wie z.B. Connect, Musicnet, Phononet, Pressplay Schiffbuch. So empfiehlt Kromer am Ende des Buches den angestammten Playern:

  1. die Forcierung von Artist & Repertoire und mehr Erstveröffentlichungen;
  2. die Vermarktung des digitalisierten Backkatalogs in seiner ganzen Breite und Tiefe;
  3. die Etablierung hochmoderner, internetkompatibler Systeme zur Steuerung, Abwicklung und Überwachung der Arbeitsabläufe, wie der Einsatz globaler Abrechnungssysteme, Managementinformationssysteme und intelligente Rechtemanagementsysteme;
  4. die Flexibilisierung der eigenen Reaktionsmuster auf die jeweiligen Markterfordernisse.

Es ist schon schaurig, dass der Autor diese Selbstverständlichkeiten als „Zukunftsmodelle“ empfehlen muss. Da fehlt nur noch die Handlungsanweisung, auf das Atmen nicht zu vergessen. Insgesamt glaubt Kromer aber an das Überleben der Majors, wenn sie sich auf das Entdecken neuer Talente rückbesinnen und diese weltweit vermarkten. Und hier setzt auch meine Kritik an. Warum sollten sie das tun? Sie haben es in der Vergangenheit auch nicht getan und diese Aufgabe an die Indies delegiert (Stichwort: schlechte Komplexitätsbewältiger). Aus diesem Grund glaube ich nicht an das Überleben der Majors, die in den letzten Jahren einfach zu viele Fehler und Versäumnisse zu verantworten haben. Und sie können sich nicht vom Tonträger als zentrales Geschäftsmodell lösen, aber gerade das verlangt der Autor auf Seite 243.

In diesem Punkt offenbaren sich gleichzeitig die Stärken wie Schwächen dieses durchaus interessanten und lesenswerten Buches. In der Analyse der vergangenen Entwicklungen in der Musikindustrie liegt die Stärke des Buches. Die Fehleinschätzungen der dominanten Player werden schonungslos offen gelegt und können nur Punkt für Punkt unterschrieben werden. Zwar vergaloppiert sich Kromer das eine oder andere Mal in seiner Analyse. So, wenn er z.B. behauptet, dass es vergleichbare Umsatzeinbrüche in der Vergangenheit nicht gegeben hat. (S. 35). Das stimmt definitiv nicht. So stürzte der Tonträgerumsatz in den USA bereits zwischen 1921 und 1933 von US$ 106 Mio. auf US$ 6 Mio. ab, was einer Pulverisierung der Tonträgerindustrie gleichkam. Beachtlich war auch der Rückgang zwischen 1978 und 1983, als in den USA die Umsätze um 13% einbrachen. Dennoch hat der Autor natürlich Recht, dass die gegenwärtigen Verluste gravierend sind und einen Strukturbruch markieren.

Die Schwächen des Buches liegen in der Reduktion auf technologische und wirtschaftliche Aspekte. Das führt zu einfachen Erklärungen wie, dass sich „inhaltliche Entwicklungen entlang dem Stand der Technik“ ergeben. Hier wird ein monokausaler Zusammenhang konstruiert, der bei genauer Betrachtung des empirischen Materials nicht bestätigt werden kann. Denn auch die Technik passt sich den Inhalten an, so bei der Entwicklung der Single-Schallplatte Ende der 1940er Jahre oder bei der Länge einer CD, für die als Maßstab die Neunte Symphonie von Beethoven herangezogen wurde. Und Kromer selbst betont immer wieder, dass er sich auf die ökonomische Seite konzentriert (siehe S. 24 oder S. 133) und musikalisch-inhaltliche Aspekte ausblendet. Aber genau das ist eine unzulässige Verkürzung der Analyse. Viele Entwicklungen können nicht verstanden werden, wenn ökonomische, soziale, rechtliche, musikalische und auch noch andere Aspekte im Gesamtzusammenhang dargestellt und analysiert werden. Tut man das nicht, dann kommt es zu Empfehlungen der Krisenbewältigung, die trivial anmuten, wie eben der Vorschlag sich der Deckungsbeitragsrechnung zu bedienen wie auch anderer Instrumente der Unternehmensführung, die schon seit Jahrzehnten State-of-the-Art sind.

So gut und präzise die Analyse der gegenwärtigen Probleme der Musikindustrie in diesem Buch ausgefallen ist, so schwach sind die Empfehlungen für das „zukünftige Handeln“ der Akteure. Das ist aber im Gesamtblick auf das Buch verzeihlich, dessen inhaltlicher Schwerpunkt sowohl in quantitativer und qualitativer Hinsicht auf die Analyse fällt und nur in den letzten beiden Kapiteln sich den Empfehlungen widmet. So gesehen, könnte man die Lektüre mit dem Kapitel 7 beenden.

Kromer, Wertschöpfung in der Musikindustrie

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


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