02
Jul
18

Musik-Majors in der Streaming-Ökonomie: Universal Music Group

Vivendi, die Muttergesellschaft der Universal Music Group, wälzt Pläne, das weltweit größte Unternehmen der phonografischen Industrie an die Börse zu bringen bzw. zu verkaufen. Es ist kein Zufall, dass der französische Medien- und Telekommunikationskonzern einen solchen strategischen Schritt erwägt. Der Börsengang von Spotify Anfang April dieses Jahres war ein finanzieller Erfolg und es scheint, als ob Investoren derzeit in Musik ein gutes Investment sehen. Das Börsenumfeld ist zudem aktuell sehr positiv und die Universal Music Group (UMG) war in den letzten Jahren wirtschaftlich sehr erfolgreich, was vor allem auf die stark steigenden Umsätze von Musikstreaming zurückzuführen ist. Im Jahresbericht für 2017 weist die UMG einen Gesamtumsatz von € 5,67 Mrd. (+ 25 Prozent verglichen mit 2012) und einen Gewinn (gemessen als EBITA) von € 761 Mio. (+ 45 Prozent verglichen mit 2012) aus. Musikstreaming ist dabei der Hauptgrund für die Umsatz- und Gewinnzuwächse. So stiegen die Einnahmen aus dem Musikstreaming um fast 33 Prozent allein zwischen 2016 und 2017 auf € 1,97 Mrd., womit Streaming bereits ein Drittel des gesamtes Umsatzes des Konzerns 2017 ausmacht.[1] Eine vertiefende Analyse auf Basis der Auswertung der Jahresberichte von 2000-2017 zeigt, dass die UMG sich in diesem Zeitraum als Musikdienstleistungsunternehmen neu erfunden hat. Es richtet seinen Fokus nunmehr auf das Streamingbusiness, bietet aber auch Dienstleistungen an, die weit über das traditionelle Geschäftsmodell eines Unternehmens der phonografischen Industrie hinausgehen.

 

Musik-Majors in der Streaming-Ökonomie: Universal Music Group

Die Universal Music Group (UMG) entstand 1995, als der neue Eigentümer der MCA Music Entertainment Group, die kanadische Seagram Group, MCA mit der Universal Studios Inc. verschmolz und „Universal“ als übergeordnete Marke der Unterhaltungsindustrie einführte. 1998 kaufte Seagram den damals weltweit größten Plattenkonzern, die PolyGram, vom niederländischen Elektronikriesen Philips, um ihn mit der MCA zu einem Konzern zusammenzuführen. Im selben Jahr wurde die MCA Music Publishing in Universal Music Publishing (UMP) umbenannt und durch den Zukauf von Rondor Music 2000 vergrößert. Im Juni 2000 fusionierte Seagram selbst mit dem französischen Medien- und Telekommunikationskonzern Vivendi zum damals weltweit größten Medienkonglomerat Universal-Vivendi.[2] Das geschah alles während der „Goldenen Jahre“ in der Musikindustrie. Die CD-Verkäufe hatten in den 1990er Jahren zu einen bis dahin noch nie dagewesenen Boom der phonografischen Industrie geführt. So erreichten die phonografischen Umsätze 1999 im weltweit größten Markt, den USA, mit US $14,59 Mrd. einen historischen Höhepunkt. Es war das gleiche Jahr, in dem das P2P-Filesharing-Netzwerk Napster rasch an Popularität gewann und der Party ein Ende bereitete.[3] Der darauffolgende Paradigmenwechsel in der Musikindustrie hatte massive negative Auswirkungen auf die finanzielle Performance der UMG. Der Gewinn stürzte zwischen 2001 und 2003 von € 1,16 Mrd. auf € 70 Mio. ab. Der Gesamtumsatz der UMG nahm zwischen 2000 und 2005 um 25 Prozent von € 6,61 Mrd.[4] auf € 4,89 Mrd.[5] ab.

 

Abbildung 1: Der Gesamtumsatz der UMG nach Geschäftsbereichen, 2002-2017

Quelle: Vivendi Jahresberichte, 2002-2017.

 

UMG im digitalen Paradigmenwechsel

Im selben Zeitraum gingen bei der UMG mehr als 4.000 Arbeitsplätze verloren, was einem Rückgang von 34 Prozent entspricht.[6] Das war Ergebnis eines Restrukturierungsplanes, der 2003 mit € 67 Mio. und im Folgejahr mit weiteren € 40 Mio. an Abfertigungen und anderen Umstrukturierungskosten zu Buche schlagen sollte.[7] Der Jahresbericht von 2003 führt dazu aus: „The program was implemented in key cost areas across all countries in order to align the cost base with further projected market declines. The result is a variety of country rationalizations in the artist and repertoire (A&R), marketing and overhead areas. This policy was mainly implemented in Germany (distribution, manufacturing, central operations) and at the headquarters (international marketing). Other restructuring costs are also linked to label reorganizations mainly in the US (Geffen, Interscope).“[8] Da die Kostenreduktion immer noch nicht ausreichte, verkaufte die Universal Music Group im Mai 2005 seine Presswerke und physischen Vertriebskanäle in den USA und Deutschland (Universal Media & Logistics) um US$ 82,6 Mio. [9] an die Entertainment Distribution Corporation (EDC), eine Tochtergesellschaft der Glenayre Technologies. Auch in anderen Ländern wurden Produktions- und Vertriebsfirmen an Dritte outgesourced oder in Joint-Ventures mit anderen phonografischen Unternehmen umgewandelt.[10] Dieses Outsourcing kann als Strategie der flexiblen Spezialisierung verstanden werden (siehe Storper und Christopherson 1986, 1989; Aksoy und Robins 1992; Storper 1993). So schloss die UMG mit der EDC einen auf 10 Jahre lang angelegten Liefervertrag, wonach der UMG exklusive Produktions- und Vertriebsgarantieren für CDs und DVDs in Nordamerika und in Zentraleuropa zugestanden wurden.[11] Der neue Eigentümer verpflichtete sich zudem, der UMG Rabatte von zumindest € 37 Mio. zwischen 2005 und 2014 einzuräumen.[12] Das war durchaus eine Win-Win-Situation für beide Vertragspartner. Die UMG behielt weiterhin die Kontrolle über die physische Produktion und den Vertrieb, allerdings zu wesentlich niedrigeren Kosten und die EDC erhielt im Gegenzug eine Garantie zur Auslastung der Produktionskapazitäten.

 

Während die UMG ihre physischen Produktions- und Vertriebsstätten verkauft hat, wurden Labels sowie Musikverlagskataloge gekauft. 2003 wurde das bereits bestehende Joint-Venture mit Jay-Zs Roc-a-fella Records mit einer Put-Option, die Ende Februar 2005 fällig wurde, ausgeweitet. Eine ähnliche Vereinbarung ging die UMG mit dem Label Murder, Inc. Records ein, welches dann 2006 via Put-Option erworben wurde.[13] Im Februar 2006 kaufte Vivendi von Matsushita Electric Industrial (dem früheren Eigentümer der MCA) den verbliebenen 7,7 Pronzentanteil an der Universal Studios Holding I Corp. für US$ 1,15 Mrd. auf und beseitigte in der Folge die alte Holdingstruktur für die MCA und PolyGram-Labels. Damit wurde die Vivendi 100-Prozent-Eigentümer der UMG, die in eine autonome Geschäftseinheit des Konzerns umgewandelt wurde.[14]

Im September 2006 kaufte die UMG die BMG Music Publishing um € 1,64 Mrd. von der Bertelsmann AG.[15] Im selben Monat gab die Universal Music Group bekannt, das erfolgreiche brasilianische Arsenal Music Label zu kaufen. Ein Monat später wurde die Akquisition des spanischen Indie-Labels Vale Music bekannt gegeben.[16]

2007 war dann das Wendejahr für die UMG, als die Sanctuary Group Plc. gekauft wurde. Sanctuary war nicht nur ein wirtschaftlich erfolgreiches Label und Musikverlag (z.B. Iron Maiden und Kenny Rogers), sondern auch eine Merchandisingfirma sowie eine Künstler- und Bookingagentur. UMG zahlte € 170 Mio. für Sanctuary und erhielt auf diesem Weg Zugang zum Live-Musik- und Merchandising-Business.[17] Gleich nach der Akquisition von Sanctuary wurden innerhalb der UMG eine Merchandisingabteilung sowie Künstleragentur etabliert. Die Künstlermanagement-Gruppe umfasst noch heute Twenty First Artists sowie Trinifold und vertritt Stars wie The Who, Elton John und James Blunt. 2008 wurde die Universal Classical Management and Productions (UMCMP) für Klassikstars wie Anna Netrebko und Rolando Villazón ins Leben gerufen. Eine der ersten Produktionen dieser neuen Business Unit war Stings Show „A Winter’s Night … Live from Durham Cathedral“, die dann von der Deutsche Grammophon auf CD & DVD veröffentlich wurde. Die UMCMP betreute 2009 auch die UK-Tour des walisischen Bass-Baritons Bryn Terfel.[18] Weitere Künstlermanagement-Agenturen wurden in anderen Ländern außerhalb des US- und UK-Marktes etabliert, um lokale KünstlerInnen zu betreuen.

Das Merchandising-Business wurde von der UMG unter dem Dach der Bravado Company zusammengefasst und durch weiter Zukäufe in UK, Frankreich und Deutschland vermehrt. Im Jahresbericht von 2008 wird das Merchandising-Geschäft der UMG wie folgt beschrieben: „Building upon the traditional concert artist tour business, Bravado is expanding into new channels, such as fashion and mass merchandising and direct-to-consumer activities. Bravado also enjoys synergies with the Recorded Music division, including engaging in cross-promotion opportunities.“[19] Bravado verkauft und vertreibt Merchandising-Artikel über Online-Shops und fungiert als Lizenzgeber für viele vertraglich verbundene Stars wie Genesis, Pink, Beyoncé und die Sex Pistols), um Merchandising-Artikel zu branden.

2011 ging die UMG ein Joint-Venture mit dem weltweit größten Konzertveranstalter und Ticketingunternehmen Live Nation ein, um das Künstlermanagement und die die Künstlervermarktung weiter voranzutreiben.[20] Auf dieser Basis wurde die Universal Music Group and Brands (UMGB) ins Leben gerufen, die mittlerweile in 74 Ländern tätig ist und Hewlett Packard, Coca Cola, Mercedes Benz, Procter & Gamble, American Airlines und Nestlé zu seinen Kunden zählt. Im selben Jahr stieg die Konzernmutter der UMG, Vivendi, selbst in den Ticketingmarkt durch den Kauf von See Tickets UK um € 95 Mio. ein.[21] Vivendi war zu diesem Zeitpunkt bereits Eigentümer des französischen Online-Ticketing-Portals Digitick, das 2010 erworben worden war. Digitick wickelt das Ticketing für den Pariser Eiffelturm sowie für das Schloss in Versailles ab. See Tickets ist der exklusive Ticketingpartner des Glastonbury Festivals sowie vieler anderer Kunden. Die Ticketing-Unternehmen von Vivendi ergänzen somit die Live-Musik-Aktivitäten der UMG.[22]

Vivendi ist auch der Eigentümer von Konzerthäusern in Paris, wie dem berühmten L’Olympia Theater, in dem 2014 mehr als 300 Shows dargeboten wurden (darunter auch ein Justin Timberlake Konzert), dem Théâtre de l’Oeuvre sowie den Abbey Road Studios in London (seit 2011), die teils immer noch als Aufnahmestudios dienen, aber auch in eine Konzertvenue verwandelt wurden. Darüber hinaus errichtete Vivendi unter der CanalOlympia-Marke ein Netzwerk von multi-funktionalen Entertainment-Einrichtungen in frankophonen Ländern Afrikas. Im Kern als Kinos betrieben, können diese Häuser auch als Konzerthallen genutzt werden.

Nach einigen kleineren Zukäufen in den Jahren 2008-2011,[23] übernahm die UMG 2011 mit Hilfe der Konzernmutter Vivendi das phonografische Geschäftssegment der EMI Group um £ 1,2 Mrd. (€ 1,4 Mrd.) von der US-Großbank Citigroup. Neben bestehenden Kreditlinien von Vivendi wurde diese Akquisition durch Verkäufe von Geschäftsbereichen der UMG in der Höhe von € 500 Mio. finanziert, die nicht zum Kerngeschäft zählen. Die UMG ging zudem davon aus, mehr als £ 100 Mio. jährlich an Synergieeffekten durch die Reduktion von Overhead-Kosten zu generieren.[24] Der Zusammenschluss der beiden Musik-Majors ließ den bei weitem größten phonografischen Konzern der Welt entstehen, der einen riesigen Katalog an Musikaufnahmen, darunter die Beatles und Beach Boys-Produktionen der 1960er Jahre, umfasst. Im Gegenzug musste die UMG das zur EMI gehörige Parlophone-Label, die EMI France, die Klassiklabel der EMI, Chrysalis, Mute und 50 Länderniederlassungen verkaufen, um die Auflagen der EU-Wettbewerbsbehörde zu erfüllen. Parlophone landete 2013 für £ 487 Mio. (€ 600 Mio.) bei einem anderen Major, der Warner Music Group. Mit weiteren Verkäufen (Sanctuary Label, Mute und Co-Op) konnte die UMG insgesamt £ 530 Mio. lukrieren.[25]

All diese Zukäufe wurden durch einen umfassenden Reorganisationsplan des neuen UMG-CEO, Lucien Grainge, der ab 2010 umgesetzt wurde, begleitet. UMG kündigte für 2010 Kosteneinsparungen in der Höhe von € 100 Mio. und weitere Ausgabenkürzungen von € 50 Mio. in den Folgejahren an.[26] 2011 verkaufte UMG einen 51-Prozentanteil an Dr. Dres Beats Electronics an die HTC Corporation für US$ 300 Mio. (€ 222 Mio.) und generierte damit einen Gewinn von € 89 Mio.[27] Ein weiterer Anteil von 13 Prozent an Beats wurde 2014 an Apple um US$ 409 Mio. verkauft.[28]

Der Cash Flow aus diesen Divestments wurde genutzt, um 2013 Verlagskataloge der BBC, Criterion Music Corporation und Sugar Hill Music für die Universal Music Publishing zu erwerben.[29] Die UMG kaufte im folgenden Jahr auch noch die UK Musik-Programmierungsunternehmung Eagle Rock Entertainment.[30]

 

Abbildung 2: Die wichtigsten Akquisitionen und Divestments der UMG nach der Universal-Vivendi-Fusion, 2003-2017

Quelle: Vivendi Jahresberichte, 2003-2017.

 

2015 startete Vivendi seine Transformation in einen integrierten Entertainment- und Medienkonzern mit zwei Standbeinen: Universal Music Group und das Medienkonglomerat der Canal+ Gruppe.[31] Die neue strategische Ausrichtung zielt auf die engere Kooperation der einzelnen Geschäftsfelder ab. So identifiziert der Vivendi-Geschäftsbericht dieses Jahres insgesamt 40 potenzielle gemeinsame Projekte zwischen dem Studiocanal (die Filmproduktionsforma der Canal+ Group) wie Filmbiografien, Dokumentationen und Musical-Filme.[32] Ein weiterer Kooperationspartner für die UMG stellt Dailymotion dar. Vivendi erwarb 2015 einen 90 Prozentanteil am französischen YouTube-Konkurrenten vom französischen Telekommunikationskonzern Orange um € 245,7 Mio. gemeinsam mit einer Call-Option für den verbleibenden Rest von 10 Prozent.[33] Im Jahresbericht 2015 steht zu lesen „(…) Dailymotion is intended to become the digital showcase for the group’s musical and audiovisual content“.[34]

In diesem Zusammenhang forderte Vivendi von seiner Musikkonzerntochter: „UMG must adapt to the applicable trends in its sector including a move from physical to digital consumption/usage, from downloading to streaming, from free streaming financed by advertising to streaming financed by subscriptions.“[35] Die UMG formulierte daraufhin einen Fünfjahresplan mit folgenden Schwerpunkten:

  • „accelerating the monetization of music by expanding the base of subscribers who pay for streaming;
  • expanding audio and video content distribution by multiplying partnerships with content platforms;
  • strengthening strategic relations with brands and sponsors;
  • continuing to make the assistance and development of its artists a priority;
  • continuing to invest in markets with high music potential (Africa, India and China).“[36]

In den beiden Folgejahren fokussierte sich die UMG immer stärker auf das Musikstreaming-Geschäft, indem die Verträge mit zahlreichen Streamingdiensten, darunter auch Spotify, erneuert wurden. Weiters wurden neue Lizenzpartnerschaften mit Facebook und YouTube eingegangen, um einen höheren Anteil der Werbeeinnahmen zu erhalten. Darüber hinaus wurde mit der chinesischen Tencent Music Entertainment Group ein Vertrag geschlossen, um am rasch wachsenden chinesischen Musikmarkt zu partizipieren.[37] 2013 wurde in einem Joint-Venture mit Samsung der afrikanische Mobile-Musikstreamingdienst Kleek ins Leben gerufe.[38] Und die UMG baut das sogenannte „Artist Portal“, eine umfassende Datenbank „for real-time analysis of artist sales, streaming, social media traction and airplay, among other metrics“ auf.[39]

 

Abbildung 3: Die integrierte Geschäftsfeldstrategie der UMG 2017

Quelle: Nach Vivendi Jahresbericht 2017.

 

 

Die finanzielle Performance der UMG im digitalen Paradigmenwechsel

Recorded Music

2003 ging der phonografische Umsatz der UMG um 21,4 Prozent aufgrund stark sinkender CD-Verkäufe zurück. 2006 spielten digitale Musikverkäufe dank Ringtones und Downloads erstmals eine wirtschaftlich relevante Rolle. Nichtsdestotrotz waren physische Musikverkäufe (insbesondere CD-Verkäufe) mit einem Anteil von 73 Prozent am gesamten phonografischen Umsatz 2007 die relevanteste Einnahmenquelle für die UMG, wohingegen der digitale Musikumsatz 15 Prozent ausmachte. Zehn Jahre später hat sich das Bild vollständig gewandelt. 2017 machten digitale Musikumsätze 58,3 Prozent des gesamten phonografischen Umsatzes aus, während physische Musikverkäufe mit 25,4 Prozent bescheiden ausgefallen sind. Gleichzeitig sind die Einnahmen des „Artist Management Services“-Geschäftsfeldes (Merchandising und Agenturbusiness) von einem Umsatzanteil von 1,5 Prozent (2007) auf 6,2 Prozent (2017) angewachsen.

 

Abbildung 4: Der phonografische Umsatz der UMG nach Geschäftsbereichen, 2002-2017

Quelle: Vivendi Jahresberichte 2002-2017.

 

Abbildung 5: Umsatzanteile für Recorded Music der UMG, 2007 und 2017

Quelle: Vivendi Jahresberichte 2007 und 2017.

 

Aber auch der Mix bei den digitalen Musikumsätzen hat sich im kurzen Zeitraum von 4 Jahren stark verändert. Während 2014 noch die Musikdownload-Verkäufe mit € 1,03 Mrd. am relevantesten waren, gingen sie bis 2017 um ein Drittel auf € 685 Mio. zurück. Im Vergleich dazu explodierten die Einnahmen aus dem werbe- und Abo-finanzierten Musikstreaming im gleichen Zeitraum von € 610 Mio. auf € 1,97 Mrd. (+ 223 Prozent), was den phonografischen Musikumsatz wieder hat ansteigen lassen, wodurch die seit 2003 zu verzeichnenden Verluste wieder kompensiert werden konnten.

 

Abbildung 6: Der digitale Musikumsatz der UMG nach Segmenten, 2014-2017

Quelle: Vivendi Jahresberichte 2014-2017.

 

Musikverlag

Das Musikverlagsgeschäft wurde durch den digitalen Paradigmenwechsel kaum negativ berührt. Im Gegenteil, die Universal Music Publishing Group (UMPG) profitierte sogar von den Zukäufen wichtiger Musikverlagskataloge (z.B. BMG Publishing 2006 und Sanctuary Music Publishing 2007), wodurch sich das Musikverlagsgeschäft von € 412 Mio. im Jahr 2002 auf € 854 Mio. im Jahr 2017 mehr als verdoppelt hat.

 

Abbildung 7: Einnahmen aus dem Musikverlagsgeschäft der UMG, 2002-2017

Quelle: Vivendi Jahresberichte 2002-2017.

 

Gewinnentwicklung

Der Wandel im Einkommensmix der UMG war begleitet von Kostensenkungs- und Restrukturierungsprogrammen. Es ist nachvollziehbar, dass das digitale Musikbusiness eine völlig anders geartete Kostenstruktur aufweist als jenes mit physischen Musikprodukten. Das fand natürlich auch seinen Niederschlag in seit 2010 steigenden Gewinnen (gemessen in EBITA). 2017 sollte sogar ein Rekordjahr werden. Mit € 761 Mio. erzielte die UMG ihren historisch höchsten Gewinn der Beobachtungsperiode.

 

Abbildung 8: Die Gewinnentwicklung für die UMG, 2002-2017

Quelle: Vivendi Jahresberichte 2002-2017.

 

Zusammenfassung

Mit dem digitalen Paradigmenwechsel geriet das phonografische Geschäftsmodell der Universal Music Group Anfang der 2000er Jahre in die Rezession, was vor allem auf einen stark schrumpfenden CD-Markt zurückzuführen war. Während die phonografischen Umsätze zurückgingen, war das Musikverlagsgeschäft nur wenig vom Niedergang des CD-Geschäfts betroffen. 2005 vollzog die UMG-Geschäftsführung den strategischen Wandel hin zum digitalen Musikgeschäft. Die UMG verkaufte einen Großteil der Presswerke und physischen Vertriebskanäle und investierte stattdessen in die Vergrößerung der Musikkataloge durch den Zukauf phonografischer Unternehmen (z.B. EMI Music Group) und Musikverlage (z.B. BMG Music Publishing). In einem weiteren strategischen Schritt ergänzte die UMG ihr phonografisches und Musikverlags-Kerngeschäft durch Merchandising-, Branding- und Künstlermanagement-Agenturen. Zusätzlich treibt die Konzernmutter Vivendi seit 2015 eine Integrationsstrategie voran, wonach die einzelnen Business-Segmente – UMG, Canal+ Group, Dailymotion und Live-Musikunternehmen –stärker zusammenarbeiten sollen. Vor diesem Hintergrund ist die UMG des Jahres 2017 ein völlig anders Unternehmen als jenes, das aus der Fusion zwischen Vivendi und der Seagram Universal Entertainment 2000 hervorgegangen ist.

Die UMG hat heute eine völlig anders geartete Kostenstruktur, nachdem das physische Musikgeschäft durch den Verkauf von Presswerken und Vertriebskanälen zurückgefahren und das digitale Business durch Katalogzukäufe gestärkt worden war. Es sind gerade diese Kataloge, die zu einem wertvollen Asset in der Musikstreaming-Ökonomie geworden sind, wie auch der geleakte Vertrag zwischen Sony und Spotify aus dem Jahr 2011 belegt. Daraus geht hervor, dass die Majors den Musikstreaming-Services hohe Vorschusszahlungen abverlangen, die mit späteren Lizenzzahlungen gegenverrechenbar sind, was sich die Streamingdienste i.d.R. nicht leisten können. Deshalb konnte bislang kein einziges Streaming-Service einen Gewinn erwirtschaften. Im Gegenzug haben aber alle Majors Unternehmensanteile an den Streamingdiensten eingeräumt bekommen, die im Fall eines Börsengangs monetarisiert werden können (wie im Fall von Spotify).

Aber nicht nur auf der Angebotsseite gegenüber den Streamingdiensten konnten die Majors neue Abhängigkeiten erzeugen, auch auf der Nachfrageseite gegenüber den KünstlerInnen fungieren die Konzerne wieder als Gatekeeper. Sie bieten den MusikerInnen 360°-Verträge an, die nicht nur die Einnahmen aus der Monetarisierung der Musikaufnahmen beinhalten, sondern auch von anderen Quellen wie dem Live-Business, dem Merchandising oder dem Branding.

Insgesamt lässt sich sagen, dass die UMG sich in ein umfassendes Musikdienstleistungsunternehmen gewandelt hat, das neben seinen Kernfunktionen – phonografisches und Musikverlagsgeschäft – ein diversifiziertes Geschäftsmodell mit Merchandising, Branding und KünstlerInnen-Management anbietet. Damit hat die UMG die Zeichen der Zeit erkannt und sich perfekt auf die neuen Anforderungen der Musikstreaming-Ökonomie eingestellt.

 

Literaturverzeichnis

Aksoy, Asu & Kevin Robins, 1992, „Hollywood for the 21st Century: Global Competition for Critical Mass in Image Markets“. Cambridge Journal of Economics, Vol. 16(1): 1-22.

Christopherson Susan & Michael Storper, 1989, „The Effects of Flexible Specialization on Industrial Politics and Labor Market: The Motion Picture Industry“. Industrial & Labor Relations Review, Vol. 42(3): 331-347.

Storper, Michael, 1993, „Flexible specialisation in Hollywood: a response to Aksoy and Robins“. Cambridge Journal of Economics, Vol. 17(4): 479-484.

Storper, Michael & Susan Christopherson, 1986, Flexible Specialization and Regional Industrial Agglomerations. The Case of the U.S. Motion Picture Industry. University of California Los Angeles Working Paper Series No. 106.

Tschmuck, Peter, 2012, Creativity and Innovation in the Music Industry, 2nd edition. Heidelberg etc.: Springer.

 

Endnoten

[1] Vivendi, Financial Report and Audited Consolidated Financial Statements for the year ended December 31, 2017, S. 16.

[2] Für weitere Details siehe Tschmuck (2012: 178-179).

[3] Ibid.: 182.

[4] Vivendi Universal Jahresbericht 2000: 62.

[5] Vivendi Jahresbericht 2005: 56.

[6] Vivendi Universal Jahresbericht 2002: 88 und Vivendi Jahresbericht 2005: 101.

[7] Vivendi Jahresbericht 2005: F-74.

[8] Vivendi Universal Jahresbericht 2003: F-45.

[9] Die Transaktion umfasste die Produktionsstätten und Vertriebswege der UMG in Hannover, die Produktionsstätten in Grover, North Carolina, sowie die Vertriebsfirmen in Fishers, Indiana, Reno, Nevada und Wilkes-Barre, Pennsylvania (siehe Glenayre Technologies Quartalsbericht für die Periode mit Ende 30. Juni 2005: 10-11.).

[10] Vivendi Jahresbericht 2005: 34.

[11] Glenayre Technologies Quartalsbericht für die Periode mit Ende June 30, 2005: 10.

[12] Vivendi Jahresbericht 2006: 133.

[13] Vivendi Universal Jahresbericht 2003: 92.

[14] Vivendi Jahresbericht 2005: 42.

[15] Um die Wettbewerbsauflagen der EU-Kommission im Rahmen der BMG Music Publishing-Akquisition druch die Universal Music Group Publishing zu erfülle, verkaufte die UMG die Verlagskataloge der Rondor UK, Zomba UK, 19 Music, 19 Songs und des BBC Catalogs an die CP Masters BV und ABP (siehe Vivendi Jahresbericht 2008: 143).

[16] Vivendi Jahresbericht 2006: 21.

[17] Vivendi Jahresbericht 2007: 189.

[18] Vivendi Jahresbericht 2009: 31.

[19] Vivendi Jahresbericht 2008: 28.

[20] Vivendi Jahresbericht 2011: 17.

[21] Ibid.

[22] Vivendi Jahresbericht 2014: 28.

[23] Die UMG kaufte 2008 die Univision Music Group von Univision Communications Inc. um € 92 Mio. (Vivendi Jahresbericht 2008: 143). 2009 akquirierte die UMG die französische Musikproduktionsfirma Kapagama Music, um damit zum Weltmarktführer im Musikproduktionsbibliotheks-Geschäft zu werden (Vivendi Jahresbericht 2009: 30). 2010 kaufte die UMG Maranatha und Emack Music/Gotee, zwei bedeutende Musikverlagskataloge für zeitgenössische christliche Musik (Vivendi Jahresbericht 2010: 31).

[24] Vivendi Jahresbericht 2011: 195.

[25] Vivendi Jahresbericht 2012: 171.

[26] Vivendi Jahresberichte 2010: 145 und 2011: 147.

[27] Vivendi Jahresbericht 2011: 195.

[28] Vivendi Jahresbericht 2014: 164.

[29] Vivendi Jahresbericht 2013: 20.

[30] Vivendi Jahresbericht 2014: 27.

[31] Vivendi Jahresbericht 2015: 13.

[32] Vivendi Jahresbericht 2015: 27.

[33] Vivendi Jahresbericht 2015: 216.

[34] Vivendi Jahresbericht 2015: 12.

[35] Vivendi Jahresbericht 2015: 13.

[36] Ibid.

[37] Vivendi Jahresbericht 2017: 10.

[38] Vivendi Jahresbericht 2013: 20.

[39] Vivendi Jahresbericht 2014: 28.

 

 

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