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Aug
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Rezension: Organisches Artist Development von Johannes Ripken

Der Autor des Buches, Johannes Ripken, verbindet im besten Sinn des Wortes Theorie und Praxis. Als Absolvent der Popakademie Baden-Württemberg und der University of Bolton in Manchester, wo er mit einer Dissertation zum Thema „Organic Artist Development within the Dance Music Genre“ promovierte, war er auch für die Universal Music Group tätig und hat sich als KünstlerInnen- und Labelmanager selbständig gemacht. Es ist daher verständlich, dass das vorliegende Buch nicht nur als wissenschaftliche Reflexion der KünstlerInnenentwicklung zu verstehen ist, sondern auch eine praktische Anleitung geben möchte, wie diese idealerweise zu erfolgen hat. Zu einer ausführlichen Inhaltsangabe und Rezension des Buches geht es hier:

 

Rezension zu Johannes Ripken, Organisches Artist Development. Ein ganzheitliches Modell zur identitätsorientierten Künstlerentwicklung, 2015

Der Autor hat das Buch in sechs Kapitel gegliedert, wobei das erste Kapitel eine Einleitung darstellt, in der Forschungshintergrund skizziert, Ziel und Zweck der Arbeit erklärt und die Gliederung des Buches dargestellt werden. Das sechste und letzte Kapitel liefert dann die Schlussfolgerungen zu den dazwischen liegende vier Kapiteln.

In Kapitel 2 wird die bereits vorliegende Literatur zur Künstlerentwicklung – der Autor verzichtet auf die gender-sensible Version – als Basis für die nachfolgende Analyse diskutiert und dargestellt. Ausgangspunkt ist dabei die Unterscheidung zwischen einer organischen und einer synthetischen KünstlerInnenentwicklung. Während erstere den ressourcenbasierten Ansatz der BWL repräsentiert und von den KünstlerInnen ausgeht und gesteuert wird, steht der synthetische Ansatz für die Marktorientierung, in der ein Management oder Plattenlabel eine KünstlerInnenpersönlichkeit erschaffen und dazu dann die passenden InterpretInnen suchen. Da bei Ansätze Extreme auf einem Kontinuum darstellen, gibt es in der Praxis zahlreiche Misch- bzw. Hybridformen. Allerdings lässt der Autor mehr Sympathien für die organische KünstlerInnenentwicklung erkennen und betitelt sein Buch sind von ungefähr „Organisches Artist Development“. In weiterer Folge wird Ripken dann auch den organischen Ansatz im Detail ausarbeiten und nicht mehr weiter auf den synthetischen eingehen.

Unter KünstlerInentwicklung versteht der Autor – in Anlehnung an Keith Negus – die Festlegung der musikalischen und visuellen Identität eines Acts und deren mediale Aufbereitung. Das braucht auch im organischen Ansatz nicht allein durch die KünstlerInnen selbst erfolgen, sondern durchaus auch durch Geschäftspartner wie eine Personal ManagerIn oder ein Plattenlabel. Letztendlich soll es der KünstlerIn weiterhin möglich sein, sich auf die eigentliche Kernaufgabe, das Musikmachen, zu konzentrieren.

Was gehört nun zur KünstlerInentwicklung? Neben dem musikalischen Talent eine dazu passende KünstlerIn-Identität und das entsprechende Image; Promotion- und Marketingfähigkeiten, Identität und Image am Markt durchzusetzen, was wiederum ein profundes Wissen über die Musikindustrie und ihren Netzwerken voraussetzt; Kenntnisse in geschäftlichen und rechtlichen Angelegenheiten und zu guter Letzt auch körperliche und geistige Fitness (S. 33). All dies sollte in einem langfristigen Karriereplan Berücksichtigung finden. Der Autor spricht auch von einem „Künstler-Geschäftsplan“ (S. 40). In einem solchen Businessplan sollten, ausgehende von der KünstlerInnen-Biografie, in einer SWOT-Analyse die Stärken und Schwächen der KünstlerIn analysiert und deren Chancen und Risiken am Markt analysiert werden. Daraus abgeleitet werden Ziele und Zeitpläne erstellt und ein Marketingplan ausgearbeitet. Es gilt dann ein Businessmodell zu finden, das am besten zu KünstlerIn-Identität passt, d.h. es muss ein Stab an MitarbeiterInnen bzw. KooperationspartnerInnen zusammengestellt werden, der die KünstlerIn optimal in ihrer Entwicklung unterstützt. Dazu gehört auch die Festlegung eines Budgets sowie eines Finanzplanes, in denen die finanziellen Mittel zu Zielerreichung festgeschrieben sind. Schließlich sollte man sich auch Gedanken über Exit-Strategien machen, wenn sich KünstlerIn und Management trennen sollten (S. 41).

In weiterer Folge beschreibt dann der Autor auf Basis der Fachliteratur, wie der musikalische Output gewonnen und die musikalischen Fähigkeiten entwickelt werden können (S.42-43); wie eine KünstlerIn-Identität aufgebaut und mit Hilfe des Markenmanagements mit einem Image verknüpft werden kann (S. 43-44); wie eine Fanbase entwickelt wird und ein Business-Netzwerk aufgebaut werden kann (S. 44-47) und wie Marketing und Promotion in der KünstlerInentwicklung zum Einsatz kommen (S. 47-48).

In einem weiteren Subkapitel wird auch die Rolle der KünstlerIn in diesem ganzen Prozess beleuchtet. Es hängt nämlich dabei stark davon ab, welches Selbstbild die KünstlerIn hat: (1) die autonome KünstlerIn, die noch der Genievorstellung des 19. Jahrhunderts nachhängt; (2) die KünstlerIn als GrenzgängerIn, die – ganz im postmodernen Sinn – gesellschaftliche Tabus bricht und gesellschaftliche Missstände aufdecken möchte; (3) die KünstlerIn, die einen Lebensstil oder eine Subkultur repräsentiert und von den Fans als Identifikationsfigur angesehen wird. Von dieser Selbstpositionierung wird es abhängen, wie sich die KünsterIn überhaupt „vermarkten“ lässt. Dabei kommt der Funktionsweise der Musikindustrie eine entscheidende Rolle zu. Während Selbstbild Nr. 3 durchaus das Kultur- und Wirtschaftsgut Musik ein Einklang bringen lässt, implizieren die beiden anderen Selbstbilder eine Dichotomie von „Kunst und Kommerz“.

In weiterer Folge versucht der Autor Erkenntnisse der Betriebswirtschaftslehre für die KünstlerInentwicklung fruchtbar zu machen. Dabei geht er auf die verschiedenen Managementfelder genauer ein. Im Subkapitel Produktentwicklung (S. 58-63) wird erneut der ressourcenbasierte Ansatz der Produktentwicklung aufgegriffen und mit dem „organischen A&R-Ansatz“ (S. 59) verknüpft. Der Produktentwicklungsprozess nach Cooper und Kleinschmidt wird beschrieben und mit Ansätzen, die in der Musikindustrie zum Einsatz kommen, in Verbindung gesetzt.

Breiten Raum nimmt dann das Thema Kreativitätsmanagement (S. 63-75) ein, in dem zwar einige der bekannten Kreativitätstheorien andiskutiert werden, aber ohne dass sich der Autor auf eine verbindliche Definition von Kreativität einlässt. Stattdessen reduziert Ripken sein Kreativitätskonzept auf die kreative Person und ihre Eigenschaften. Zwar werden auch Einflussgrößen auf die Kreativität (nach Amabile) diskutiert, ohne aber daraus ein konzises Modell der Kreativität abzuleiten.

Ein wenig unvermittelt folgt dann das Thema Projektmanagement (S. 76-82), wobei die Fragen des Projektteams, der Projektmanagementprozesses und der spezifischen Anforderungen im Projektmanagement in der Musikindustrie erörtert werden. Der nächste Abschnitt widmet sich dann dem Corporate Identity Management (S. 82-87), so wie es von Unternehmen angewandt wird, um eine Unternehmens-, Organisations- und visuelle Identität zu schaffen. Der Autor verbindet das Konzept des CI-Managements mit dem Identitätsmanagement in der Musikindustrie.

Damit wird die Überleitung zum Abschnitt Markenmanagement (S. 87-106) hergestellt. Darin werden sehr ausführlich die betriebswirtschaftlichen Grundlagen der Bildung von Markenidentität und die Abstimmung aufs Markenimage wie auch die Markenführung besprochen. Großen Raum nimmt dabei das von Engh in seinem Buch „Popstars als Marke“ entwickelte 4C-Modell ein. Die vier Cs stehen dabei für (1) Content, womit die Gestaltung der Künstlerpersönlichkeit und ihres Repertoires gemeint ist; für (2) Channel, womit die Medienkanäle gemeint sind, über die KünstlerInmarke vermittelt wird; für (3) Corporate, womit der gesamte Produktions- und Vertriebsprozess gemeint ist, der traditioneller Weise über Unternehmen gestaltet wird; und für (4) Consumer, womit vor allem die Fans und Beziehung zu diesen durch die KünstlerIn und ihre Markenidentität gemeint ist. Dieser Aufarbeitung des 4C-Modells schließt der Autor ein Subkapitel zur Markenführung in der Musikindustrie an, in der auch die Schwierigkeiten und Besonderheiten der Branche diskutiert werden. Abgeschlossen wird der Abschnitt zum Markenmanagement mit Überlegungen zum so genannten Promi- und Star-Management.

Das Kapitel über die Betriebswirtschaftslehre wird mit dem Thema Marketingstrategien abgeschlossen (S. 106-127). Dabei bezieht sich der Autor vor allem auf den sattsam bekannten Marketing-Mix der 4Ps von Kotler mit Product, Price, Place und Promotion, ergänzt diese aber noch durch vier weitere Ps: (1) People, womit die im Musikproduktionsprozess involvierten Personen gemeint sind; (2) Process, womit der gesamte Prozess von der Produktentwicklung bis hin zum Konsum des Musikproduktes abgebildet werden soll; (3) Physical Evidence, was die physische Gestaltung des Produkts meint und eigentlich unter Product abgehandelt werden könnte und (4) Productivity, was sich auf den effizienten Ressourceneinsatz bezieht.

Die 4Ps werden ausführlich besprochen, wobei im Kapitel „Produkt“ vor allem Marktanteils- und Marktwachstums-Matrix der Boston Consulting Group (kurz BCG-Matrix) Bezug genommen und auf das Musikbusiness übertragen wird. Im „Preis“-Kapitel werden die Möglichkeiten der Preisgestaltung für digitale und physische Musikprodukte aufgezeigt sowie die Konzepte des Versionings (Preisdifferenzierung über unterschiedliche Produktkonfigurationen) und des Bundlings (Kombination verschiedener Produkte zu einem Produktbündel) vorgestellt. Unter „Distribution“ (Place) wird kurz auf den physischen und digitalen Musikvertrieb eingegangen und etwas ausführlicher wird im Subkapitel „Promotion“ die Kommunikation über Musikprodukte besprochen. Breiten Raum nimmt dabei das Internet als relativ neuer Kommunikationskanal ein, aber es werden auch die klassischen Medienkanäle wie Radio und TV, der Live-Event, Film/Kino, Videospiele, Printmedien, Merchandising, Sponsoring und die DJ Promotion abgehandelt.

Insgesamt ist der Versuch, BWL-Konzepte auf die KünstlerInentwicklung zu übertragen, wenig gelungen. Es zeigt sich wieder einmal, dass Konzepte, die für Unternehmen und Konsumgüter- und -dienstleistungen, entwickelt wurden, nicht ohne weiteres auf die Kulturgüterproduktion im Allgemeinen und die Musikbranche im Besonderen übertragbar sind. Nur dort geht die Übertragung gut, wo die Spezifika der Musikbranche berücksichtigt sind, wie z.B. bei Enghs 4C-Modell. Hier wird erneut die Notwendigkeit sichtbar, ein für die Musikwirtschaft adäquates Management-Erklärungsmodell, das die kulturelle wie auch wirtschaftliche Wertdimension des Musiklebens berücksichtigt, zu entwickeln – eine Aufgabe, die sich die Musikwirtschaftsforschung gestellt hat.

Die Literaturdiskussion findet ihren Abschluss in der Darstellung der historischen Analyse der Musikindustrie, von ihren Anfängen, die bis ins 19. Jahrhundert zurück reichen bis zur gegenwärtigen Situation der Digitalisierung. Die Darstellung der historischen Entwicklung der Musikindustrie ist inhaltlich durchaus gelungen und kompakt, wirkt allerdings an dieser Stelle des Buches (S. 127-144) wie ein Fremdkörper. Es wäre geschickter gewesen, sie einleitend an den Beginn des Buches zu stellen.

In Kapitel 3 (S. 145-160) und 4 (S. 161-212) werden die angewandten Forschungsmethoden bzw. die zur Auswertung der Daten eingesetzten Analysetools sowie Ergebnisse der Analyse präsentiert. Der Autor hat im Verlauf von zwei Jahren insgesamt halbstrukturieren18 Interviews, meist direkt, aber auch per Skype und über E-Mail und schriftlichen Chat geführt. Dabei wurden acht KünstlerInnen-ManagerInnen und Label-ManagerInnen unterschiedlichster Ausrichtung zum jeweiligen Artist Development Ansatz, zur Zusammenarbeit mit den KünstlerInnen und GeschäftspartnerInnen und die verfügbaren bzw. eingesetzten Zeitressourcen befragt. Vier KünstlerInnen wurden nach ihrem KünstlerInnen-Konzept, nach dem Managementansatz (Selbst- oder externes Management), nach der erhaltenen KünstlerInnen-Entwicklung und ihrer Relevanz interviewt. Schließlich hat Ripken auch noch vier Heavy-MusiknutzerInnen bezüglich ihrer Formatpräferenzen (physisch und/oder digital, Single und/oder Album, Download und/oder Streaming), ihren nicht-musikalischen Interessen und ihrem Verhalten im sozialen und digitalen Umfeld befragt. Damit soll nach Ansicht des Autors sichergestellt werden, dass ein umfassendes Bild der KünstlerInentwicklung entsteht und daraus ein entsprechendes Modell abgeleitet werden kann.

Dieses Modell wird nun in Kapitel 5 ausführlich dargestellt und stellt insgesamt das Kernstück des Buches dar. Am Beginn von Kapitel 5 legt der Autor noch einmal klar sein Ziel vor: „In diesem Kapitel wird das strukturierte, detaillierte Modell für die organische Künstlerentwicklung entwickelt und diskutiert. Dieses Modell hat einen Managementansatz zur Künstlerentwicklung und ist daher von Managern (A&R-Manager, Künstler-Manager) und sich selbst managenden Künstlern innerhalb der Musikindustrie anwendbar“ (S. 213). Folgerichtig stellt Ripgen seinen Ansatz, der die Literaturdiskussion antizipierend von den qualitativen Interviews abgeleitet wird, dar. Dementsprechend fließen zahlreiche Originalzitate aus den Interviews in den Text ein.

Ausgangspunkt des Modells sind die Grundvoraussetzungen der KünstlerIn. Gemeint sind damit die musikalischen Fähigkeiten wie Talent, das Songwriting, die Beherrschung des Instruments, Kenntnisse der Musikproduktion und die Wirkung bei Live-Auftritten. Damit verknüpft sind die Kreativität, also die Fähigkeit Neues hervorzubringen, wobei auch hier wiederum der Kreativitätsbegriff wegen des fehlenden Konzepts unklar bleibt und die Originalität, d.h. musikalisch wie auch auf im Auftreten besonders zu sein und sich von anderen KünstlerInnen zu unterscheiden. Eine weitere Grundvoraussetzung ist die KünstlerIn-Persönlichkeit, die aus den Elementen Auftreten, Beständigkeit & Kontinuität (also Durchsetzungsfähigkeit), Teamfähigkeit, Ehrgeiz & Leidenschaft sowie Authentizität besteht. Hierbei wird aber Ripgens normativer Ansatz sichtbar, denn es wird punkto Persönlichkeit ein Idealprofil erstellt, dem sicherlich die meisten KünstlerInnen nicht entsprechen können oder wollen. Wie damit umzugehen ist, lässt der Autor aber offen. Schließlich werden bei den Grundvoraussetzungen auch noch die Businesskenntnisse und -fähigkeiten genannt, die eine KünsterIn heutzutage mitbringen muss, um erfolgreich zu sein. Leider geht aber Ripgen auf diesen Punkt nur sehr oberflächlich ein (S. 228-229).

Aufbauend auf den Grundvoraussetzungen, die die KünstlerIn mitbringt, setzt dann das strategische Management an. Dabei wird zuerst das Konzept der KünstlerIn erarbeitet, das in einer Art Businessplan festgelegt werden kann. Dabei müssen die Ziele vorab geklärt werden. Hier zeigt sich aber in den Interviews, dass die Schnelllebigkeit des Musikbusiness mit seiner Hitorientierung, die durch Digitalisierung (Stichwort Singletrack-Markt) noch verstärkt wurde, mittel- und langfristige Ziele in den Hintergrund treten lässt, und der kurzfristige Erfolg in den Vordergrund tritt. Aber genau das widerspricht dem Konzept der organischen KünstlerInentwicklung, das auf Nachhaltigkeit der Karriere abzielt. Ripgen versucht dem entgegenzusteuern, indem er das Konzept der Vision ins Modell einführt, um eine langfristige Komponente zu haben, an der sich die strategischen Ziele ausrichten lassen.

Die eigentliche KünstlerInnen-Entwicklung beginnt aber erst mit einem Konzept der musikalischen Entwicklung. Dabei ist – auch nach Aussage der InterviewpartnerInnen – höchste Vorsicht geboten, weil ein zu starker Eingriff die Glaubwürdigkeit einer KünstlerIn zerstören kann. Dennoch sollte die künstlerische Entwicklung nicht stagnieren. Daher macht es Sinn, neue musikalische Entwicklungen im eigenen Musikkonzept aufzugreifen und durchaus auch Stilexperimente zu wagen. Dabei sollte aber immer auf die eigene Identität und das Image Rücksicht genommen werden. Ebenso sollte auch die Originalität in einem Markt, der von Nachahmung geprägt ist, weiterentwickelt werden, um die Unique Selling Position aufrechterhalten zu können. Eng damit verknüpft ist die Entwicklung der eigenen Kreativität, um für Neues offen zu bleiben. Die Arbeit im Team ist dabei von großem Vorteil. Und schließlich sollte auch noch Live-Performance entwickelt und verbessert werden.

Der nächste Abschnitt beschäftigt sich mit dem KünstlerIn-Markenmanagement (S. 252-263). Dabei geht es darum, die KünstlerIn-Marke so zu entwickeln, dass die Identität der KünstlerIn mit ihrem Image in Einklang gebracht wird. Das wird durch die Positionierung gewährleistet. Diese besteht darin, die Identität der KünstlerIn zu gestalten, wobei Ripgen der von der KünstlerIn gesteuerten Identitätsentwicklung den Vorzug gibt, und entsprechende Kommunikationskanäle (i.d.R. Medien) benutzt, um die Identität in den Köpfen zu verankern. Idealerweise entspricht dann das Selbstbild (Identität) dem in den Köpfen der Menschen entstandenen Bild (Image). Sollte dem nicht so sein, dann sind Maßnahmen erforderlich, die musikalischen sowie non-musikalischen Imagemerkmale zu beeinflussen.

Es müssen aber nicht nur die MusikkonsumentInnen bzw. Fans, sondern auch die Beziehungen zu den Businesspartnern entwickelt werden. Zwar kann heutzutage eine KünstlerIn im Selbstmanagement alle Aspekte ihrer Karriere allein bewältigen, aber es bedarf ab einem gewissen Erfolgsniveau der Unterstützung durch Dritte. Das können ManagerInnen, Booking-Agenturen, Labels, Verlage etc. sein. Es ist daher unabdingbar, ein tragfähiges Netzwerk an Businesspartnern aufzubauen, um die Karriere voranzutreiben. Das bestätigen auch die InterviewpartnerInnen. Bemerkenswert ist dabei, das selbst der interviewte Majorlabel-Manager nichts von den so weit verbreiteten 360°-Verträgen hält: „360 Grad [Verträge] […] halte ich persönlich für schwierig, […] dann hast du irgendwann Verlag, Masterrechte, Management, Synch, Touring, Merch, alles bei einer Firma. Ich glaube, dass das nicht gut ist, also ich würde es als Künstler niemals machen […]“ (S. 267).

Das zentrale Kapitel 5 wird mit dem Marketing zur KünstlerInnen-Entwicklung abgeschlossen (S. 271-291). Dabei werden aber keine neuen Konzepte entwickelt, sondern jene der Literaturdiskussion aufgegriffen und mit Zitaten aus den Interviews untermauert. Ausführlicher wird nur auf Kommunikationsstrategie eingegangen und die verschiedenen dafür verfügbaren Kanäle – Internet, Radio, TV, Film, Printmedien, DJ-Promotion und Events – werden auf ihre Vor- und Nachteile hinsichtlich der KünstlerInentwicklung untersucht.

Das Buch findet seinen Abschluss im Kapitel 6 „Schlussfolgerungen“. Darin wird das von Ripgen erarbeitete KünstlerInentwicklungsmodell noch einmal zusammenfassend dargestellt, wobei die Abbildungen zwar sehr detailliert aber so gut wie unleserlich sind – das gilt leider für die meisten Abbildungen im Buch. Hier sei auch noch angemerkt, dass auch die Interviewzitate so klein geraten sind, dass sie am besten mit einer Lupe gelesen werden sollten.

Zurück aber zum Modell, das am ehesten noch aus der Abbildung 45 auf S. 295 herauslesbar ist. Dieses Modell ist insgesamt ein wichtiger Beitrag für die Praxis des Musikmanagements, es stellt aber auch eine innovative Forschungsleistung dar, weil der KünstlerInentwicklungsprozess erstmals ganzheitlich und organisch sowohl aus der Theorie wie auch aus der Praxis abgeleitet wird.

Zusammenfassend kann dem Autor bescheinigt werden, dass er ein sehr relevantes Buch zum Musikmanagement verfasst hat, das inhaltlich gut strukturiert ist, einen klaren roten Faden aufweist und theoretisch sehr gut fundiert ist. Es ist für alle, die in der Musikwirtschaftsausbildung stehen aber auch für PraktikerInnen des Musikbusiness, eine Pflichtlektüre.

 

 

Cover Organisches Artist Development_Ripgen

Johannes Ripken, 2015, Organisches Artist Development. Ein ganzheitliches Modell zur identitätsorientierten Künstlerentwicklung. Band 2 der Schriftenreihe „Musik und Wirtschaft“ der Popakademie Baden-Württemberg, Baden-Baden: Nomos.

 

 


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