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Rezension: Blockbusters von Anita Elberse

Elberse, BlockbustersAnita Elberse von der Harvard Business School, deren Artikel zum Unbundling von digitalen Musikalben in diesem Blog schon einmal ausführlich gewürdigt habe, hat nun ihre erste Monografie unter dem Titel „Blockbusters. Why Big Hits – and Big Risks – are the Future of the Entertainment Business“. Darin vertritt sie die These, dass das Internet und die Neuen Medien den Zugang zu Märkten drastisch vereinfacht haben, was aber weniger den kleinen Content-Anbietern genutzt hat, sondern nur den großen Entertainment-Konzernen, die für ihr Superstar- und Blockbuster-Modell unter den neuen digitalen Rahmenbedingungen noch bessere Rahmenbedingungen vorfinden als zuvor. Um es auf den Punkt zu bringen: Die Zukunft des Entertainment Business sind die Blockbuster und das damit verbundene Superstar-Business. Wie sie diese These ausarbeitet und empirisch zu belegen versucht, zeichne ich in weiterer Folge nun nach.

 

Rezension: Blockbusters. Why Big Hits – and Big Risks – are the Future of the Entertainment Business

Anita Elberse befasst sich in ihrem Buch nicht nur mit der Musikindustrie, sondern auch mit anderen Entertainment-Sektoren wie dem Verlagswesen, der Filmindustrie, TV- und Radionetzwerken, dem Games-Sektor und auch mit dem Spitzensport. Dennoch nimmt die Musikindustrie, die sehr früh von der Digitalisierung voll getroffen wurde, eine prominente Stellung in ihrer Darstellung ein. Ich kann mich daher auf jene Kapitel und Subkapitel konzentrieren, in denen die Musikindustrie direkt besprochen wird, ohne dass wichtige Argumente vernachlässigt werden würden.

 

Blockbuster vs. Risikostreuung

In der Einleitung demonstriert die Autoren anhand von zwei unterschiedlichen Beispielen, dass die Fokussierung auf Blockbuster immer noch erfolgsversprechend ist, wohingegen die Abkehr davon, ein wirtschaftliches Desaster zur Folge haben kann. Während nämlich die Warner Bros. Film- und TV-Studio weiterhin am Blockbuster-Konzept festgehalten haben, indem sie den Großteil ihrer Produktions- und Marketingkosten auf ein paar weniger Filme konzentriert haben, musste die NBC Television Group schmerzlich erkennen, dass die Reduktion von Blockbustern und die breitere Streuung des Risikos auf viele Produktionen, keinesfalls den erhofften wirtschaftlichen Erfolg brachte. Ganz im Gegenteil, NBC rutschte von Platz 1 der US-Networks was Gewinn und Profitabilität anlangt, auf den vierten Platz hinter ABC, CBS und FOX. Warner hingegen konnte seit 2000 insgesamt elf Jahre lang die die magische 1 Milliarden-Dollar-Grenze bei Box-Office Income durchbrechen – ein Rekord, den kein anderes Hollywood-Filmstudio auch nur annähernd erreichen konnte.

Ausgehend von dieser Bestandsaufnahme versucht Elberse nachzuweisen „[that] blockbusters will become more – not less – relevant to popular culture, and blockbusters strategies will thrive.“ (Pos. 204). Die Digitalisierung hat diesen Trend noch weiter verstärkt und in den einzelnen Fallstudien, die die Autorin in den folgenden sieben Kapiteln aufarbeitet, erklärt sie die Gründe dafür.

 

Lady Gaga – vom Grassroots-Management zum Blockbuster-Business

Im zweiten Kapitel „Launching and Managing Blockbusters“ untersucht die Autorin den Erfolgsrun von Stefani Joanne Angelina Germanotta, besser bekannt unter ihrem Künstlernamen Lady Gaga. Lady Gaga musste sich diesen Erfolg, wie viele andere KünstlerInnen, am Anfang ihrer Karriere hart erarbeiten. Unter der Anleitung ihres Managers Troy Carter tourte Frau Germanotta durch die Clubs der USA und Kanadas und spielte mitunter sieben bis acht Shows pro Woche, um sie eine Fanbase aufzubauen. Gleichzeitig nutzte sie die sozialen Netzwerke, um die Beziehung zu ihren Fans aufrecht zu erhalten. Mit dieser Grassroots-Strategie wurden die ersten beiden Alben vermarktet und Lady Gaga wurde zu einem Starphänomen (Pos. 981-1025). Mit der Veröffentlichung ihres dritten Albums „Born This Way“ änderte aber das Management-Team die Strategie – übrigens sehr zum Ärger der Künstlerin. Statt des Bottom-up- wurde nun ein Top-down-Ansatz gewählt. Mit Hilfe eines riesigen Marketingbudgets wurde das neue Album bereits sieben Monate (statt der üblichen drei bis vier Monate) vor dem Veröffentlichungstermin einem möglichst großen Publikum weltweit vorangekündigt. Zum Erscheinungstermin im Mai 2011 wurde das Album allein in den USA gleichzeitig in mehr als 20.000 Verkaufsstellen verfügbar gemacht. Das geht nur mit entsprechend hohem Kapitaleinsatz, den nur die Majors leisten können. Der Erfolg gab dem Management Recht. „Born This Way“ verkaufte sich in der ersten Woche 1,1 Mio. Mal. Ein Jahr später wurde die 2-Millionen-Grenze an physischen und digitalen Verkäufen durchbrochen und im gleichen Zeitraum wurden 18 Mio. Einzeltracks aus dem Album digital abgesetzt. KritikerInnen, die einwerfen, dass allein 440.000 digitale Download des Albums auf Konto von Amazon ging, das, um sein Cloud-basiertes Musikservice zu promoten, das gesamte Album zu einem Preis von US$ 0,99 verkaufte, hält die Autorin entgegen, dass Amazon den gesamten Großhandelspreis hinblättern musste und eben einen Verlust in Kauf genommen hatte, um mit einem Superstar zu punkten.

Elberse begründet den Verkaufserfolg von „Born This Way“ mit dem Winner-Takes-All-Phänomen, das Superstar-Märkte auszeichnet. Bei allen Entertainment-Produkten sind die Early Adopter, also jene KonsumentInnen, die das Produkt zuerst kaufen, entscheidend. Sie verfügen über entsprechendes Konsumkapital und dienen der breiten Masse als Vorbilder. Da Menschen immer noch dazu tendieren, das Buch zu lesen, was auch andere lesen und jene Musik zu hören, die auch andere hören, entsteht ein Herdeneffekt, der letztendlich das Superstar-Phänomen erklärbar macht. Wenn also eine kritische Masse an Pionier-KäuferInnen zustande kommt, dann wirkt das wie ein Sog auf die weniger interessierten und involvierten KonsumentInnen. Deshalb sind auch die Verkaufszahlen der ersten Woche nach dem Release so entscheidend. Wenn das Produkt in diesem Zeitraum nicht durch die Decke geht, lässt sich später kaum mehr etwas machen.

Da Entertainment-Produkte kostspielig in der Erstellung aber billig in der Reproduktion sind, kommen die Economies-of-Scale noch viel stärker zum Tragen und wirken wie Markteintritts-Barrieren. Deshalb sind Blockbuster, auch wenn sie mit hohem Risiko verbunden sind, für die AnbieterInnen immer noch attraktiver und letztendlich die bessere Wahl.

Das mag zwar stimmen, aber die Autorin lässt einen wichtigen Aspekt unerwähnt. Die ganze Blockbuster-Strategie funktioniert nur aufgrund des urheberrechtlichen Schutzes bzw. des Copyrights. Das sehr lange zeitliche Monopol, das das Copyright einräumt, verhindert die unmittelbare Nachahmung durch die Wettbewerber, und führt zur Marktform der monopolistischen Konkurrenz. Unter diesen Bedingungen buhlen die einzelnen Entertainment-Produkte zwar um die Gunst der KonsumentInnen, aber der Superstar-Effekt führt zu einer starken Konzentration auf ein paar wenige KünstlerInnen. Da nur Lady Gaga wie Lady Gaga singt und performt, kann sie nicht durch jemanden ersetzt werden, der so aussieht und tut, als wäre sie Lady Gaga. Es reicht also aus, die KünstlerIn exklusiv unter Vertrag zu haben, um den Herdeneffekt fürs eigene Business auszunützen.

 

Indies und Majors – eine Symbiose

Dass Indie-Label dieses Phänomen auch nutzen können, wenn sie sich mit den Majors zusammentun, versucht Elberse am Beispiel von Octone Records zu belegen. Das New Yorker Label konnte 2007 auf eine Serie von Hits mit dem Rock-/Pop-Quintett Maroon 5 zurückblicken. Ursprünglich war Maroon 5 von den Majors abgelehnt worden und ist 2002 bei Octone gelandet. Octone-Gründer James Diener und General Manager David Boxenbaum verfolgten die, für ein Indie-Label durchaus übliche Philosophie, einen einmal gesignten Act nicht gleich nach dem ersten Misserfolg fallen zu lassen, sondern es solange mit ihm zu probieren, bis das volle Potenzial zur Entfaltung kommt. Sollte dann aber der kommerzielle Durchbruch gelingen, dann hat die Indie-Strategie ausgedient und es tritt Phase zwei ein, nämlich die Unterstützung durch einen Major. Im konkreten Fall von Maroon 5 war das Sony-BMG, die auch den physischen Vertrieb von Octone übernommen hatte. Vor dieser zweiten Phase schultert Octone alle Produktions- und Marketingkosten sowie die Vorschüsse an die KünstlerInnen und heimst dafür den gesamten Erlös ein. Wenn aber ein Act mehr als 75.000 Alben verkaufen kann, dann kann Octone an Sony-BMG herantreten und einen so genannten Uplift anbieten. Werden mehr als 125.000 Einheiten verkauft kann Sony-BMG von sich den Uplift verlangen. Dieser Uplift besteht nun darin, dass SonyBMG von nun alle zusätzlichen Kosten trägt und für Vertrieb, Marketing und PR verantwortlich zeichnet. Im Gegenzug wird der Gewinn 50:50 zwischen Octone und SonyBMG geteilt und im Fall eines Verlustes trägt diesen dann die Major Company.

Die Vorteile für beiden Seiten sind augenscheinlich. Das Indie-Label erhält Zugang zu den Major-Ressourcen und der Major kann ohne viel Risiko das A&R des Indies nutzen. Für Elberse ist die Zusammenarbeit zwischen Octone und SonyBMG ein Musterbeispiel, wie wichtig die Marktmacht der Majors für den wirtschaftlichen Erfolg im Musikbusiness ist. Zur Bestätigung zitiert die Autorin den Octone-Betreiber Diener: „Major labels are essentially in the volume business. They have the resources to push artists via mainstream outlets, and they have the ability to achieve economies of scale once sales momentum has been created. There is a reason that the majority of records sold today is distributed by major labels. Most independent label are not well funded, and most owners or operators of those independent labels do not have the expertise of major labels.“ (Pos. 1233).

Im Fall von Maroon 5 hat die Zusammenarbeit hervorragend funktioniert. Nachdem 2003 die Voraussetzungen für den Uplift erfüllt waren, übernahm SonyBMG die Marketing- und PR-Arbeit und sorgte für den Vertrieb. Vom Album „Songs About Jane“ wurden bis Dezember 2004 mehr als 100.000 Einheiten verkauft und es erreichte schließlich 4-fach Platin-Status in den USA sowie weitere Platin- und Goldauszeichnungen in weiteren 35 Ländern (Pos. 1259-1268). Maroon 5 wertete Octone Records derartig auf, dass SonyBMG 2007 seinen Anteil am Label um US$ 70 Mio. an Universal Music verkaufte (Pos. 1276).

Ob die Zusammenarbeit von Octone und SonyBMG als Beleg für das Funktionieren des Blockbuster-Business gelten kann, muss bezweifelt werden, denn die Kooperation zwischen Major- und Indie-Labels ist eine Grundkonstante in der Geschichte der Musikindustrie. Sobald ein Indie wirtschaftlich relevanten Erfolg hat, steht bereits ein Major Gewehr bei Fuß, um dem Indie zuerst eine Vertriebskooperation und dann eine Firmenbeteiligung anzubieten, die i.d.R. die Vorstufe zur Gesamtakquisition ist. Auf diese Art und Weise wurden innovative Musikgenres in die Konzernstrukturen eingebaut, wie die Geschichte der Vermarktung von Heavy Metal, Reggae, Disco, Punk, HipHop/Rap oder zuletzt EDM belegt. Da die Digitalisierung die Grenzen zwischen Major- und Indie-Strukturen zusätzlich durchlässiger gemacht hat, ist die engere Zusammenarbeit an sich keine Besonderheit. Eine Besonderheit wäre hingegen, wenn die Majors durch die Zusammenarbeit mit den Indies innovativer geworden wären, was aber nicht der Fall ist. Wo sind denn die neuen, innovativen Acts von Octone nach der Übernahme durch die Universal geblieben? Das Label wurde nach der Akquisition zum Verwerter des Maroon 5-Katalogs degradiert – business as usual eben.

 

Longtail- vs. Winner-Take-All-Hypothese

Im Kapitel 5 untersucht die Autorin, ob die digitale Technologie zu einer Demokratisierung der Produktionsmittel beigetragen hat oder im Gegenteil das Blockbuster-Business sogar noch gestärkt hat. Dazu muss man die Ökonomie der Digitalisierung verstehen. So verringert die Digitalisierung insgesamt die Transaktionskosten sowohl auf der Angebots- wie Nachfrageseite. Digitalanbieter haben nicht mehr mit dem Problem knapper Regalflächen zu kämpfen und können einfacher ihre Produkte feilbieten. Auf der Nachfrageseite sind die Suchkosten drastisch gesunken und es viel einfacher als in der materiellen Warenwelt, Produkte und Dienstleistungen zu erwerben und zu konsumieren. Ein Musikstück oder eine E-Book kann heutzutage auf Knopfdruck heruntergeladen und sofort gehört bzw. gelesen werden. Schließlich sind auch noch die Produktionskosten drastisch gesunken, wie gerade im am Beispiel der Musikproduktion demonstriert werden kann. Es reicht ein Laptop mit einer guten Soundkarte aus, um zu Hause eine Tonstudio zu betreiben.

Die digitale Technologie hat es AmateurInnen und anderen Industrie-Outsidern ermöglicht, ins Entertainment-Business einzusteigen. Das bedeutet allerdings noch nicht, dass ihre Aktivitäten auch Geld einbringen bzw. profitabel sind. Den früheren Wired-Chefredakteur Chris Anderson hat die Analyse der neuen digitalen Möglichkeiten zur Longtail-Hypothese angeregt. Wenn, so Anderson, die digitalen Produkte viel besser auf den individuellen Geschmack der KonsumentInnen ausgerichtet werden können, werden sie massentauglichen Hitprodukten den Rücken kehren und sich der jeweiligen Konsumnische zuwenden. Davon werden Nischenanbieter auf Kosten der Entertainment-Konzerne profitieren. Anita Elberse sieht allerdings keine empirische Grundlage für diese Prognose. Es stimmt zwar, dass mehr Produkte in der digitalen Welt angeboten und gekauft werden, was aber den Longtail nur länger und dünner macht. So wurden 2011 auf iTunes von 94% der angebotenen 7,5 Mio. Tracks nicht mehr als 100 Einheiten verkauft. Von 32% aller angebotenen Musiktitel wurde überhaupt nur eine Einheit im Jahr verkauft. Allein diese Zahlen belegen, dass sich auf dem Longtail kein Geschäftsmodell aufbauen lässt. Hingegen wurden die Hits ökonomisch noch wichtiger. Im gleichen Jahr konnten auf iTunes lediglich 102 Musiktitel mehr als 1 Mio. Einheiten verkaufen, d.h. 0,001% der Musiktitel, die auf iTunes verfügbar sind, waren für 15% des Gesamtumsatzes verantwortlich. Egal ob Einzeltrack- oder Album-Downloads, in allen Fällen hat sich die wirtschaftliche Relevanz von Hit-Material erhöht. „[T]he entertainment industry is moving more and more toward a winner-take-all market.“ (Pos. 2597).

Der Grund dafür liegt in der Konsumverhalten begründet, das immer noch von zwei ehernen Gesetzen bestimmt wird, die der Soziologe William McPhee schon in den 1960er Jahren aufgestellt hat. (1) Obskure Produkte werden nur von einer kleinen Gruppe von IntensivkonsumentInnen nachgefragt, wohingegen populäre Massenprodukte von einer Vielzahl von SeltenheitskäuferInnen erworben werden. McPhee bezeichnet dieses Phänomen als „natürliches Monopol“, weil die SeltenheitskäuferInnen gar nichts anderes als die Hits kennen. (2) Die IntensivkäuferInnen schätzen dabei obskure Produkte weniger als populäre Massenprodukte, was dazu führt, dass je obskurer ein Produkt ist, es auch weniger hoch geschätzt wird. Es mag durchaus sein, dass auch schräge Karaoke-Versionen eines Lady Gaga-Hits auf YouTube ihre SeherInnen finden, aber das Original-Video wird dennoch wesentlich häufiger angeklickt werden.

Elberse stellt also der Longtail-These von Anderson die Winner-Take-All-Hypothese entgegen, wonach Hit-Produkte von der Digitalisierung wesentlich stärker profitieren als Nischenprodukte, was wiederum die großen Entertainment-Konzerne bevorzugt. Es darf allerdings nicht der Fehlschluss gezogen werden, dass der Longtail unnötig wäre, denn die IntensivkäuferInnen schätzen ein möglichst breites Angebot und würden sofort den Anbieter wechseln, wenn der Longtail verkürzt werden würde. (Pos. 2632).

Die Entertainment-Konzerne dürfen aber nicht den Fehler begehen, die digitalen Produkte in der gleichen Manier vermarkten zu wollen, wie das noch in der analogen Welt der Fall war. Ein anschauliches Beispiel ist das Entbündeln (unbundling) digitaler Inhalte. Während im analogen Zeitalter Langspielplatten und später CDs die zentralen Umsatz- und Gewinnbringer waren, so hat sich dank Digitalisierung der Einzeltrack – ob heruntergeladen oder gestreamt – als Umsatzträger durchgesetzt. Die KonsumentInnen sind heutzutage nur mehr bereits für das zu zahlen, was sie tatsächlich wollen und geben kein Geld für Füllmaterial auf Musikalben aus.

 

Blockbuster in der „Hochkultur“ – die MET und Simulcasting von Opern

Dass sich Blockbuster immer noch rechnen, belegt Elberse aber nicht nur für das Popularmusik-Segment, sondern auch für das immer noch als elitär geltende Opernbusiness. Als die Metropolitan Opera in New York City (MET) in der Saison 2006/07 mit riesigem technischen und finanziellen Aufwand – die Rede ist von US$ 6,6 Mio. in dieser Saison – begonnen hat, seine Opernprodukten live in 250 Kinosäle in den USA und Kanada zu übertragen, wurden Stimmen von SkeptikerInnen laut, dass sich dieses Experiment wohl nie rechnen würde. In der ersten Saison wurde in der Tat ein Verlust von mehr als US$ 3 Mio. eingefahren, obwohl bereits 300.000 KinobesucherInnen gezählt werden konnten, die einen Umsatz von US$ 3,3 Mio. generierten (Pos. 2882). Nichtsdestotrotz hat die MET ihre Simulcast-Strategie weiter verfolgt und die Anzahl der gezeigten Produktionen sowie die Anzahl der bespielten Kinos erhöht. In der Saison 2010/11 wurden 12 Opernproduktionen in 1.500 Kinos in 64 Ländern gezeigt. Das Ergebnis war einen Gewinn von US$ 11 Mio. bei rund 3 Mio. verkauften Tickets (Pos. 2900). Die Blockbuster-Strategie hat sich also ausgezahlt und hat zudem Neueinsteigern in den Simulcast-Markt schwer gemacht, Fuß zu fassen. Die MET profitiert dabei von ihrem guten Ruf und dem großen Budget, das es ihr ermöglicht, Spitzengagen für die Top-Stars zu bezahlen. Wenn eine KinobesucherIn die Wahl zwischen einer Produktion der MET oder dem Kansas City Opera House hat, dann wird die Entscheidung wohl stets für das erstere ausfallen.

Auch an diesem Beispiel kann sehr gut demonstriert werden, dass gutes Mittelmaß nicht in der Lage ist, Spitzenleistungen zu substituieren, wodurch der Winner-Take-All-Effekt eintritt. „All in all, although advances in digital technologies may at first blush seem to have a ‚democratizing‘ influence, in reality they tend to have the opposite effect: they foster concentration and the winner-take-all dynamic“ (Pos. 2979).

 

Branding und Superstar-Business

Im Abschlusskapitel wird dieses Credo noch einmal durch zwei Beispiele aus dem Musikbereich untermauert. Zum einen analysiert Elberse die erfolgreiche Veröffentlichung von Jay-Zs „lyrischer“ Autobiografie „Decoded“ durch den Verlagsriesen Random House, wie auch die Release von Lady Gagas drittem Album „Born This Way“ bei Universal. In beiden Fällen konnte der der kommerzielle Erfolg nur deshalb erzielt werden, weil Entertainment-Konzerne mit entsprechend hohem Marketing- und Vertriebsdruck dahinter standen. Die Album-Veröffentlichung von Lady Gaga ist dabei insofern lehrreich, dass nicht Universal allein, sondern erst eine Allianz mit den Handelsriesen Walmart, Best Buy und der Kaffeehauskette Starbucks für den Erfolg verantwortlich zeichnete. Das zeigt zum einen die schwindende Marktmacht der Musik-Majors und zum anderen die Emanzipation der Stars, die, wie Taylor Swift bei ihrem Album „Red“ mit der Pizzeria-Kette Papa John’s zusammen gearbeitet hat, um Pizzen gemeinsam mit CDs zu verkaufen. Es sind also schon lange nicht mehr die Musikkonzerne allein, die im Musikbusiness mitmischen, sondern alle möglichen und unmöglichen Player, die versuchen, ihre Marken emotionell mit Musik und den Musikstars aufzuladen. Das Stichwort ist dabei Branding und dieses steht wiederum nur den Superstars offen, was letztendlich wiederum nur den Blockbuster-Effekt verstärkt. Somit schließt sich der Argumentationskreis, den Elberse in ihrem Buch zieht. Ja, die Digitalisierung hat das Entertainment-Geschäft massiv verändert, aber nicht im Sinn einer Demokratisierung der Produktionsmittel, sondern in der Verstärkung des Winner-Take-All-Prinzips und Superstar-Business.

 

Kritische Würdigung

Auf den ersten Blick ist die Argumentationskette von Anita Elberse bestechend und wer ihre Arbeiten kennt, weiß, dass ihre Schlussfolgerungen auf einem sehr guten empirischen Fundament ruhen. Dennoch lassen sich auch empirische Belege finden, die nicht ganz ins Argumentationsschema passen. Es tauchen immer mehr MusikerInnen auf, die ihren wirtschaftlichen Erfolg den sozialen Medien verdanken und keineswegs auf die Strukturen der Majors angewiesen sind. Ich gebe schon zu, dass das nicht unbedingt die Superstars sind, aber sie können, wie Ana Free, sehr gut abseits der Blockbuster-Verwertungsstrukturen von ihrem Musikschaffen leben. Die Markteintrittsbarrieren in den Musikmarkt sind durch die Digitalisierung sehr wohl gesunken und es gibt immer mehr, nennen wir sie MittelstandskünstlerInnen, die sich etablieren konnten. Verfolgt man zudem die Verkaufszahlen der aktuellen Alben-Releases, so verstärkt sich eher der Eindruck, dass die Zeiten der Millionen-Seller vorbei ist. Die Superstars können sich schon längst nicht mehr nur auf die physischen und digitalen Verkäufe verlassen, sondern müssen auf Tournee gehen, um weiterhin ein entsprechend hohes Einkommen zu erzielen. Zwar funktioniert auch im Live-Business (noch) das Blockbuster-Prinzip, aber es war noch nie so schwierig für Superstars, ihren Status aufrecht zu erhalten.

Anita Elberse bezieht sich in ihrem Ansatz vor allem auf das Winner-Take-All-Prinzip, das auf den Superstartheorien von Rosen („The Economics of Superstars“, 1981), McDonald („The Economics of Rising Stars, 1988) und Adler („Stardom and Talent“, 1985) beruht. Vor allem letzterer hat auf den Bandwagon-Effekts oder Herdeneffekt auf KonsumentInnen-Seite hingewiesen, der das Superstar-Phänomen erklärt. Es stellt sich allerdings die Frage, ob dieser Herdeneffekt tatsächlich noch so stark wirkt wie vor dem Zeitalter der Digitalisierung. Wir wissen, dass die Nachfrage fragmentierter geworden ist und Personalisierung sowie Individualisierung im Konsum eine große Rolle spielen. Man kann durchaus den Eindruck gewinnen, dass sich die Gunst der MusikkonsumentInnen auf mehr KünstlerInnen denn je zuvor verteilt, wobei dafür noch die entsprechenden empirischen Belege fehlen.

Eines zeigt aber Elberse selbst auf: Die Digitalisierung hat die KünstlerInnen und dabei vor allem die Superstars in ihrer Verhandlungsmacht gegenüber den Konzernen gestärkt. Lady Gaga hat ihren Status als Star nicht mehr der Universal Music Group zu verdanken, sondern ihrer Grassroots-Strategie. Als sich der Erfolg einstellte, hatte sie dann bereits eine gute Verhandlungsposition gegenüber den Majors. Ähnliches kann für Justin Bieber und viele weitere Stars konstatiert werden. Und auch das Beispiel des Indie-Labels Octone zeigt, dass sich nachhaltiger KünstlerInnen-Aufbau lohnt. Da die Majors ihre A&R-Funktion immer mehr auslagern, kommt gerade den Indies eine wichtigere Funktion und sie gelangen in eine bessere Verhandlungsposition. Es ist sicherlich kein Zufall, dass sich die Indies wie im Fall der Rechteverwertungsagentur Merlin zusammenschließen, um ihre neu gewonnene Machtposition besser ausnutzen zu können.

Es bedarf also der Relativierung der Thesen von Anita Elberse. Es geht nicht um ein ENTWEDER-ODER, sondern um ein SOWOHL-ALS AUCH. Die Digitalisierung hat den Superstareffekt in manchen Bereichen verstärkt (Live-Musikbusiness, Branding), aber in anderen abgeschwächt (physische und digitale Musikverkäufe). Die Marktmacht der Majors ist in manchen Bereichen geschwunden (z.B. digitale Distribution von Musik), in anderen angestiegen (z.B: internationale Vermarktung). Es gibt noch die Blockbuster, aber es geht auch ohne sie. Der Musikmarkt ist keineswegs von homogener Massennachfrage geprägt, sondern fragmentierter denn je und ermöglicht es Musikschaffenden und Indie-Labels gut von der Nische zu leben, wenn sie diese weltweit zu nutzen wissen.

Auch wenn ich nicht mit allen Schlussfolgerungen der Autorin übereinstimme, halte ich „Blockbusters“ für ein gelungenes Buch, das viele Denk- und Diskussionsanregungen gibt und einen wertvollen Beitrag zur Erklärung der gegenwärtigen Entwicklung der Entertainment-Industrien im allgemeinen und der Musikindustrien im Besonderen leistet.

 

Elberse, Blockbusters

 

Anita Elberse, 2013, Blockbusters. Why Big Hits – and Big Risks – are the Future of the Entertainment Business. New York: Macmillan, 340 Seiten, ISBN: 9780805094336 und ISBN10: 0805094334

 

 


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