08
Jul
13

Rezension: „Download!“ von Phil Hardy

Phil Hardy, Download-coverIn „Download! How the Internet Transformed the Record Business“ analysiert der renommierte britische Musikjournalist Phil Hardy mit größter Akribie, wie die Tonträgerkonzerne im Laufe der digitalen Revolution die Kontrolle über das Wertschöpfungsnetzwerk der Musikindustrie verloren haben. Er erzählt wie selbstbewusste wenn nicht gar arrogante Konzernmanager, die vom Boom der CD-Verkäufe in den 1990er Jahren profitierten, durch Industrie-Outsider ausgebremst wurden, die ein vollkommen neues Wertschöpfungsnetzwerk in der Musikindustrie etablierten. Und zwar in jener Industrie, die noch in den 1980er und 1990er Jahren so profitabel war, dass sich völlig branchenfremde Investoren eingekauft haben, um von den hohen Renditen zu profitieren und die nach 2000 mit stark sinkenden Absatz- und Umsatzzahlen konfrontiert, Presswerke und Vertriebsnetzwerke verkaufen und Jobs abbauen mussten, um nicht vor dem wirtschaftlichen Aus zu stehen.

„Download!“ von Phil Hardy ist also ein wichtiger Beitrag, um zu verstehen, wie das Internet und die Neuen Medien in der Musikindustrie eine „kopernikanische Wende“ ausgelöst haben, die der Autor ganz im Sinn von Thomas Kuhn als Paradigmenwechsel bezeichnet.

 

Phil Hardy, 2013, Download! How the Internet Transformed the Record Business. London: Omnibus Press.

Kapitel 9 „Digital Problems Galore“ bildet den Kern des Buches. Es handelt vom Aufstieg von Apples iTunes zum unangefochtenen Downloadportal für Musik mit einem US-Marktanteil von mehr als 70 Prozent. Für die Tonträgerkonzerne – kurz Majors genannt – war Apple die letzte Hoffnung in einem Filesharing-Universum, in dem so gut wie jeder Musiktitel gratis zum Download angeboten wurde. Universal, Warner & Co. waren mit ihren Versuchen, ein eigenes, funktionierendes Downloadservice auf die Beine zu stellen, kläglich gescheitert. Pressplay und Musicnet basierten auf Digital Rights Management (DRM) und waren zudem unhandlich und von fragwürdiger Userbility. Zwar bot iTunes ursprünglich die Musikfiles auch mit DRM-Schutz an, aber die NutzerInnen konnten auch ihre gratis über Filesharing-Netzwerk erworbenen MP3s auf ihre iPods und später dann auch iPhones und iPads überspielen. In kürzester Zeit wurde in den Augen der Majors Apples digitaler Music-Store vom Heilsbringer zum Ausbund des Bösen. iTunes diktierte den Einzelhandelspreis für Singletrack-Downloads. Statt der Gewinnspanne von 36 Prozent auf CD-Verkäufe, konnten die Schallplattenfirmen mit den Einzeldownloads nur mehr 12 Prozent Marge erwirtschaften (S. 138). Schließlich wurde Apple so wichtig für die digitalen Musikverkäufe, dass sich die Majors gezwungen sahen, auf DRM-Schutz für ihre Musik ganz zu verzichten. Die Konzerne begaben sich daraufhin auf die Suche nach neuen Verbündeten, die scheinbar in Musikstreamingservices gefunden wurden. Aber das ist eine andere Geschichte.

2003, als iTunes auch den nicht Mac-NutzerInnen zugänglich gemacht wurde, war das Wendejahr der Musikindustrie. Die Verantwortlichen der Plattenfirmen mussten einsehen, dass die Digitalisierung unumkehrbar ist und weitere Rückgänge beim Tonträgerumsatz unvermeidlich waren. In den vorangehenden Kapiteln hat der Autor die Geschichte der Musikindustrie im 20. Jahrhundert skizziert. Er beschreibt sie dabei als eine „… of the most successful and idiosyncratic modern industries, a history based on the highest possible degree of control over the production, manufacture and distribution of its primary product, recorded music“ (S. 12).

In Kapitel 3 wird die Entstehung der Warner Music Group (WMG) aus einer kleinen Tochtergesellschaft der Warner Bros. Filmstudios in den 1950er Jahren zu einem Entertainment-Konzern mit einem starken Tonträger-Arm unter Steve Ross erzählt. In den 1970er Jahren war die WMG das Powerhouse für die US-amerikanische Pop- und Rockmusik mit einem beeindruckenden KünstlerInnen- und Label-Portfolio – Atlantic, Elektra, Reprise, Asylum –, um nur ein paar zu nennen. Als dann 1990 Warner Communication mit dem Time-Life-Verlag fusionierte, war der Konzern am Höhepunkt seiner Marktmacht. Mit dem Tod von Steve Ross im Jahr 1992 kam eine neue Generation von Entscheidungsträgern ans Ruder, die zwar gut ausgebildete ManagerInnen waren, aber keine in der Wolle gefärbten Plattenbosse vom alten Schlag. Bereits vor dem Einsetzen der digitalen Revolution, begann die WMG unter sinkenden Umsatzzahlen zu leiden und war bald schon ein Kandidat für den Verkauf an den Meistbietenden.

Im Kapitel 4 („Would You Like To Dance? EMI And WMG“) wird dann der Fusionsversuch von WMG und EMI von Hardy sehr detailliert beschrieben. Das Projekt scheiterte schließlich an den US- und EU-Wettbewerbsbehörden, die dem gleichzeitig geplanten Mega-Merger zwischen Time-Warner und American Online (AOL) nur dann zustimmen wollten, wenn EMI und WMG ihre Fusionspläne begrüben.

Eine Woche nach dem Platzen des EMI-WMG-Deals legte die Bertelsmann AG ein Angebot für die Übernahme der EMI. Das traditionsreiche deutsche Verlagskonzern hatte  sich 1986 zu einem Musik-Major entwickelt, nachdem die RCA von General Electric erworben worden war. Die Bertelsmann AG versuchte dann im Jahr 2000 die Filesharing-Welle für sich zu nutzen, indem sie das P2P-Netzwerk NAPSTER aufkaufte. Trotz eines anhängigen Verfahrens wegen Urheberrechtsverletzung gegen NAPSTER, glaubten die Verantwortlichen bei Bertelsmann an die digitale Zukunft der Musikindustrie. Das NAPSTER-Abenteuer endete aber für die Bertelsmänner in einem Fiasko. NAPSTER wurde in Konkurs und die verantwortlichen Vorstandsvorsitzenden in die Wüste geschickt. Gleichzeit wurde auch vom EMI-Kauf Abstand genommen, der vermutlich an den gleichen Vorbehalten der Wettbewerbshüter, gescheitert wäre, wie die Fusion zwischen WMG und EMI. Die Hindergründe für diese Entscheidung beleuchtet Hardy in Kapitel 5: „Bertelsmann Gets Itchy Feet“.

Die vergeblichen Versuchen mit WMG und Bertelsmann Music Group zu fusionieren, hinterließen die EMI als den auf wackeligsten wirtschaftlichen Beinen stehenden Musik-Major. Im Kapitel „Profit Warnings From EMI“ zeigt Phil Hardy die Probleme auf, mit denen die EMI nach dem Dismerger von Thorn und dem Kauf von Virgin Records um £560 Mio. 1992 konfrontiert war. Ausführlich erzählt er von den Problemen, die die EMI mit der Integration von Virgin Records hatte, das von seinem Management wie ein Privatfürstentum geführt wurde und sich sogar feindlich gegenüber der Konzernmutter benahm. Darüber hinaus scheiterte die EMI, kommerziellen Erfolg aus den Signings von Mariah Carey und anderen namhaften Stars zu ziehen, was bald schon eine Reihe von Gewinnwarnungen auslöste.

Abgesehen von der EMI, BMG und WMG, zeichnet Phil Hardy auch die Entwicklung der anderen Tonträgerkonzerne in den ersten sechs Kapiteln nach. Die Entstehung der Universal Music Group aus der MCA und der Fusion mit der PolyGram, die 1998 von der Philips verkauft wurde und den Kauf der CBS Records durch den japanischen Elektronikriesen Sony Corp. 1988. Er widmet sich aber auch dem Kampf der Majors gegen das Musik-Filesharing im Rahmen der Secure Digital Music Initiative (SDMI). Ausführlich legt er dar, wie diese Initiative wegen der unüberbrückbaren Interessengegensätze der Technologie- und Content-Unternehmen scheitern musste (Kapitel 7: „Mostly Digital“).

In Kapitel 8 („A Revolution of Retailing“) wird ein weiterer Aspekt des Paradigmenwechsels und zwar die Revolution im Tonträgervertrieb besprochen. In den 1990er Jahren traten nämlich Großhandelsketten wie Best Buy und Wal-Mart auf den Plan, um mit der CD als Loss Leader KundInnen in die Geschäfte zu locken, damit diese dort dann Produkte mit entsprechend hoher Gewinnmarge erwarben. Die Majors versuchten dem mit der Strategie des Minimum Advertised Price für Fachhändler entgegenzutreten. Dies rief allerdings die Federal Trade Commission (FTC) auf den Plan, die darin eine Form von Preiskartell sah, die gegen US-amerikanisches Wettbewerbsrecht verstieß. In einem Vergleich mit der FTC wurde von dieser Praxis Abstand genommen und es wurden von den Majors Schadenersatzzahlungen in Millionenhöhe geleistet. Die Tiefpreispolitik der Handelsriesen war aber nur der erste Schritt zum Kontrollverlust über die Preissetzung, der von Apple im digitalen Musikmarkt, wie bereits beschrieben, perpetuiert wurde.

„By 2003, it was becoming clearer that in revenue terms it was unlikely that online sales would ever compensate for the continuing fall of physical sales“ (S. 156). Diese Einsicht, die sich unter den Verantwortlichen der Musikindustrie verbreitet hatte, führte zu neuen Spekulationen über anstehende Unternehmensübernahmen und Fusionen. Während aber in den 1990er Jahren die Merger-Mania durch die Jagd nach noch höheren Renditen getrieben war, waren die Fusionen und Akquisitionen nach 2003 rein defensiver Natur. Es ging in erster Linie darum, Kosten einzusparen und Personal abzubauen.

In Kapitel 10 („The Conglomerates Think Again About the Music Business“) berichtet Hardy über die Hintergründe zum zweiten ebenfalls missglückten Fusionsversuch zwischen der WMG und der EMI. Aber auch die Pläne die BMG und WMG zusammenzuführen, verliefen im Sand. Stattdessen kam es 2004 zu einem Joint Venture zwischen der BMG mit der Sony Music Entertainment (Kapitel 11 „The Rise and Fall of Sony BMG“) und die WMG wurde von einer Investorengruppe rund um Edgar J. Bronfman Jr., der zuvor die Universal Music Group aufgebaut, dann aber an das französische Entertainment-Konglomerat Vivendi verloren hatte, erworben (Kapitel 12 „WMG, The Bronfman Era“).

Neben den durch den Kostendruck ausgelösten Fusionen und Akquisitionen, versuchten die Majors mit den 360°-Verträgen ein neues Geschäftsmodell zu etablieren. Der Pionier war die EMI mit dem Bahn brechenden Robbie Williams-Deal, wonach die Plattenfirma einen Erlösanteil an allen Einkommensströmen des Künstlers eingeräumt erhielt, inklusive Merchandising und Konzerttätigkeit. Dieses Modell fand bald seine Nachahmung nicht nur den anderen Majors, sondern auch bei den Indies und beim Konzertveranstaltungsriesen LiveNation. So manche Künstler erkannten aber, dass es für sie einträglicher wäre, das Label für einen besseren Deal zu wechseln oder überhaupt die Geschäftstätigkeit in die eigene Hand zu nehmen. Wie beispielsweise die britische Band Radiohead, die mit dem Album „In Rainbows“ 2007 Geschichte schrieb, das von den Fans entweder gratis oder zu einem selbst gewählten Preis aus dem Netz herunter geladen werden konnte. Die „Geschenkaktion“ war allerdings eine sehr erfolgreiche PR-Aktion für die Monate später erscheinende De-Luxe-Version des Albums. Im gleichen Jahr verließ Paul McCartney die EMI, um mit dem Hear-Label der Kaffeehaus-Kette Starbucks einen exklusiven Vertriebsdeal einzugehen. 2007 taten sich die Eagles  mit Wal-Mart zusammen, um exklusiv über die Einzelhandelskette das Album „The Long Road Out Of Eden“ zu vertreiben und Madonna verließ die WMG, um mit LiveNation einen 360°-Vertrag einzugehen.

All diese Umbrüche hatten schwerwiegende Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg der Majors. Am schlimmsten erwischte es die EMI, die nach den verunglückten Fusionsversuchen der erste Kandidat für eine Übernahme war (Kapitel 13 „EMI Finds Independence Lonely“). Es war schließlich der Investmentfonds Terra Firma, der den Zuschlag erhielt und £3,2 Milliarden für die EMI auf den Tisch legte. Terra Firma ließ sich den Deal mit Hilfe der US-Großbank Citigroup mit der Hoffnung finanzieren, die EMI nach einer radikalen Umstrukturierung mit Gewinn wieder verkaufen zu können. Allerdings musste der Investmentfonds bald einsehen, dass das Musik-Business anders funktioniert als andere Industrien. KünstlerInnen können nicht wie Investmentgüter behandelt werden, was zur Folge hatte, dass für die EMI wichtige Acts wie Paul McCartney, Radiohead, the Stones, Queen und fast auch noch Pink Floyd, denen die EMI große Zugeständnisse bei der Vertragsverlängerung machen musste, das Label verließen (Kapitel 14 „Transforming EMI: The Hands Era, Part One“).

Zum Hauptproblem für Terra Firma wurde aber die Fremdfinanzierung des EMI-Deals über die Citigroup. Für ihren finanziellen Beitrag von £ 2,5 Milliarden verlangte die Bank vierteljährliche Zahlungsgarantien, die von der wirtschaftlichen Performance der EMI abgeleitet wurden, um die Zinsraten bedienen zu können. Die Citigroup hatte sich vertraglich ausbedungen, die Kontrolle über die EMI zu übernehmen, sollten diese Vorgaben nicht erfüllt werden. Unglücklicherweise krachte nur Wochen nach Abschluss des EMI-Deals Lehmann Brothers zusammen, die zu einer sofortigen Kreditklemme und zur allgemeinen Finanz- und Wirtschaftskrise führte. 2008 und 2009 scheiterte die EMI drei Mal, die mit der Citigroup vereinbarten Rückzahlungsziele zu erreichen, und Terra Firma musste eigenes Kapital in die Hand nehmen, um zu verhindern, dass die EMI ins Eigentum der Citigroup überging. 2009 weigerte sich die Citigroup zudem weitere £ 1,3 Milliarden in die EMI zu investieren. Nachdem die Suche der Terra Firma nach externen Investoren ergebnislos geblieben war, wurde klar, dass die Citigroup die EMI übernehmen würde. In einem letzten Schritt der Verzweiflung beschuldigte Terra Firma-Eigner Guy Hands die Citigroup, den Kaufpreis nach oben manipuliert zu haben, um Terra Firma zu schaden. Nachdem das Gericht 2011 für die Citigroup entschieden hatte, übernahm die Bank die Kontrolle über die EMI, die sie nun als Ganzes oder in Teilen an den Bestbieter verkaufen wollte.

Bevor aber Phil Hardy die Hintergründe zum EMI-Verkauf ausführlich darlegt, beschäftigt er sich in Kapitel 16 („Hopes for the Future, Legislation and New Business Plans“) mit dem Kampf der Majors gegen die Piraterie auf den Hoffnungs- und Wachstumsmärkten Russlands und Chinas. Der Erfolg kann am besten als durchwachsen bezeichnet werden. Die obskure Musik-Downloadseite AllofMP3, die sehr erfolgreich von Russland aus operierte, wurde nicht durch Gerichtsbeschlüsse, sondern durch die Entscheidung der großen Kreditkartenfirmen, nicht mehr ihre Leistungen anzubieten, in die Knie gezwungen. Und auch der Kampf gegen den chinesischen Internetservice-Provider Baidu, der Zugang zu Gratismusik anbot, verlief vor chinesischen Gerichten erfolglos. Erst als die chinesischen Behörden, nicht zuletzt aufgrund schärferer Zensurmaßnahmen, 2010 begannen, zahlreiche Onlinemusik-Plattformen zu schließen und die ISPs schärferen Regulierungsmaßnahmen zu unterwerfen, lenkte auch Baidu ein. Dennoch blieb das allgemeine Niveau der Piraterie in China hoch und es bleibt abzuwarten, ob das Piraterieproblem in den BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien und China) tatsächlich, so wie der Autor meint, von den Majors in Griff bekommen werden kann (S. 267).

Der Kampf gegen die Piraterie, so geht es aus den Ausführungen Hardys hervor, bleibt aber ein steiniger Weg. Sogar in Ländern mit restriktiven Urhebergesetzen, sind Filesharing und Filehosting weiterhin sehr populär. So erweisen sich die Maßnahmen zur abgestuften Verwarnung – „Three-Strikes-Maßnahmen“ –, wie sie in Frankreich (HADOPI), Neuseeland, Irland (Eircom) und in Großbritannien (Digital Economy Act 2010) praktiziert werden, entweder als sehr kostspielig oder als zahnlos. In den USA wurde zudem der Stop Online Piracy Act (SOPA) nach heftigen Protesten vom Kongress wieder zurückgezogen. Diese Beispiele zeigen, dass die Legislative nicht nur die Interesse der RechtinhaberInnen , sondern auch jene der ISPs und der MusikkonsumentInnen berücksichtigen muss.

Der Kampf mit Hilfe des Urheberrechts allein kann also nicht der Weisheit letzter Schluss sein. Vielmehr sind es nach Ansicht Hardys neue für die Musikfans attraktive Geschäftsmodelle, die dem Filesharing das Wasser abgraben. Ein solches durchaus von den Majors direkt unterstützte Geschäftsmodell ist die Musikvideo-Plattform Vevo. An dem Joint Venture sind die Universal Music Group, Sony Music Entertainment und Abu Dhabi Media beteiligt. Aber auch das schwedische Musikstreaming-Service Spotify scheint einen dämpfenden Einfluss auf das Filesharing zu haben. Trotz der steigenden Online-Musikverkäufe in Schweden und der zusätzlichen Einkommensströme für die Rechteinhaber, ist für Hardy der „Spotify-Effekt“ ein begrenzter. Zwar profitieren vor allem die Majors von der Lizenzierung ihrer großen Musikkataloge, aber kleinere Label und KünstlerInnen erzielen wenn überhaupt nur sehr bescheidene Auszahlungen von den Streamingservices. Die britische Band Coldplay hat beispielsweise trotz bestehender Verträge mit der EMI erfolgreich verhindert, dass ihr Album „Mylo Xyloto“ auf Spotify verfügbar gemacht wird. Daraufhin verkauften sich die physische und digitale Version des Albums besser als erwartet und konnte in 17 Ländern auf Platz 1 der Charts vorstoßen (S. 286). Erst die Zukunft wird darüber entscheiden, wie nachhaltig wirtschaftlich erfolgreich die neuen Geschäftsmodelle sein werden.

Vor diesem Hintergrund wurde also der Verkauf der EMI Group durch die Citigroup 2011 abgewickelt. Dabei wurde der Tonträgerarm um £1,2 Milliarden an die Universal Music Group und die EMI Music Publishing um US$ 2,2 Milliarden an ein Konsortium rund um die Sony/ATV Publishing verkauft. Damit war die Warner Music Group aus dem Rennen, die kurz davor vom Investmentfonds Access Industries des russischen Magnaten Len Blavatnik um US$ 3,3 Milliarden, aufgekauft worden war. Zum dritten Mal war also der Versuch gescheitert, die EMI mit der WMG zusammenzuführen.

Allerdings musste der EMI-Deal erst von den EU- und US-Wettbewerbsbehörden genehmigt werden. Phil Hardy verwendet dabei viel Zeit, um die Überlegungen der EU-Kommission und der FTC bezüglich des EMI-Kaufes sichtbar zu machen. Während nämlich die Kauf von EMI Publishing durch das Sony/ATV-Konsortium durch ein paar Zugeständnisse – Verkauf der weltweiten Verlagsrechte der Kataloge von Virgin UK, Virgin Europe, Virgin US, Famous Music UK und der Verlagsrechte an Werken von Gray Barlow, Ozzy Osbourne, Robbie Williams, Ben Harper, Lenny Kravitz, Placebo und The Kooks – reibungslos über die Bühne ging, war der Kauf der EMI Music durch Universal Music Group ein Nervenkrieg. Nicht nur dass die WMG und die europäischen und US-amerikanischen Indie-Verbände (A2IM and IMPALA) heftig und lautstark gegen den Kauf lobbyierten, so hielt auch der Justizausschuss des US-Senates ein öffentliches Hearing zum EMI-Verkauf ab, in das zahlreiche Top-Manager der Musikindustrie geladen waren. Der Druck auf die Universal Music Group war so groß, dass sie letztendlich dem Verkauf von Vermögensteilen an der EMI in der Höhe von US$ 450 Millionen – fast  30 Prozent des EMI-Umsatzes – zustimmen musste. Verkauft werden mussten: Virgin Records, Chrysalis UK (ohne Robbie Williams), Mute, Ensign, EMI Classics, Virgin Classics, Sanctuary, Co-Op, Roxy Recordings, MRS, Jazzland, EMI Music Belgium, EMI Czech Republic, Universal Music Greece und das Kronjuwel die Parlophone-Gruppe als Heimat von Coldplay, Radiohead, Blur, Pink Floyd, Kylie Minogue und anderen Stars. Nur der Beatles-Katalog durfte aber aus dem Divestment ausgenommen werden. Unter diesen Auflagen wurde der Verkauf der EMI an die UMG Ende September 2012 durch die US- und EU-Wettbewerbsbehörden genehmigt. Somit gibt es nur mehr 3 Musik-Majors, die sich den internationalen phonografischen Markt untereinander aufteilen: Die Universal Music Group (inkl. EMI) mit einem europäischen Marktanteil von knapp unter 40 Prozent und einem Marktanteil in den USA von 35 Prozent; die Sony Music Entertainment mit einem Marktanteil von 23 Prozent und die Warner Music Group mit rund 14 Prozent.

Allerdings spielt der Marktanteil in der Musikindustrie nicht mehr die alles entscheidende Rolle wie noch in den 1990er Jahren. So führte der Vorstandsvorsitzende der UMG, Lucian Grainge, im Hearing vor dem US-Senat aus, dass der Erwerb der EMI die Position der UMG auf dem digitalen Markt verbessern soll.  Noch deutlicher wurde der Vorstandsvorsitzende von Live Nation Entertainment/Front Line Management, Irving Azoff, der klarmachte, dass heutzutage die Musiklabel weder ihre KünstlerInnen noch die MusikkonsumentInnen mehr kontrollieren können. Ein Machtwechsel habe stattgefunden, so Azoff, und fügte hinzu: „and no one should worry for a minute that is rests with the labels any longer“ (S. 323).

In diesem Sinn war es Universal gelungen, die Wettbewerbsbehörden davon zu überzeugen, dass der Kauf der EMI mit der Verbesserung der Marktposition auf dem umkämpften Digitalmarkt und weniger mit dem Ausbau der Marktmacht am Tonträgermarkt zu tun hat. Phil Hardy sieht das als Beleg dafür an, dass die Majors spät aber doch eingesehen haben, dass die Zukunft der Musikindustrie eine digitale ist. Letztendlich haben sie also die „Kopernikanische Wende“, wonach nicht mehr der Tonträger im Zentrum des musikindustriellen Universums ist, anerkannt. Ein Paradigmenwechsel hat stattgefunden, in dem die Musik-Majors nicht mehr die tonangebenden Akteure sind, sondern frühere Industrie-Outsider wie Apple, Amazon und Google. In diesem Sinn endet das letzte Kapitel des Buches mit der lapidaren Feststellung, dass Apple im August 2012 zum wertvollsten Unternehmen in den USA aufgestiegen ist, wobei es seinen Aufstieg vor allem der digitalen Verbreitung von Musik zu verdanken hat.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Phil Hardys Buch sehr präzise und spannende Einblicke in die Entwicklung der Musikindustrie im letzten Jahrzehnt gewährt. Er führt aus, wie die Tonträgerindustrie ursprünglich die digitale Revolution nicht wahrhaben wollte und dann doch akzeptieren musste. Er zeigt, wie neue Marktakteure wie Wal-Mart den physischen und Apple den digitalen Musikmarkt vollkommen neu strukturierten und beleuchtet mit viel Detailkenntnis die Logik hinter den Fusionen und Unternehmensübernahmen in den ersten zwölf Jahren des neuen Jahrhunderts. Phil Hardys „Download!“ kann daher getrost all jenen zur Lektüre ans Herz gelegt werden, die die digitale Revolution in der Musikindustrie besser nachvollziehen und verstehen wollen.

Phil Hardy, Download-cover

Phil Hardy, 2013, Download! How the Internet Transformed the Record Business. London: Omnibus Press, ISBN 978-1-78038-614-0.

 


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