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Mai
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Is Streaming the Next Big Thing? – das Geschäftsmodell der Musikstreamingdienste

Der Musikstreamingmarkt ist gegenwärtig das dynamischste Segment der Musikindustrie. Das zeigt sich bereits am Markteintritt gewichtiger Akteure wie Google mit All Access und Apple mit dem noch inoffiziell als iRadio bezeichneten Streamingangebot. Zudem gibt es Spekulationen, wann Amazon seinen Streamingdienst der Öffentlichkeit präsentieren wird. Allerdings treten Google, Apple & Co. in einen bereits hart umkämpften Markt ein. Allein im vergleichsweise kleinen österreichischen Markt tummeln sich laut IFPI Austria (2013: 13) acht Streaminganbieter, die um die Gunst der MusikkonsumentInnen buhlen. Dabei nicht mitgezählt sind die unzähligen Internetradios, die Videostreaming-Plattformen wie YouTube, TapeTV, Vimeo oder Hulu sowie die Musik-Cloud-Services von Amazon, Apple und Google.

Is Streaming the Next Big Thing? – die Geschäftsmodelle der Streamingdienste

Wie diese Aufzählung bereits belegt, gibt es unterschiedliche Formen von Musikstreamingdiensten, die zuerst einmal typologisiert werden müssen. In weiterer Folge wird in diesem Beitrag auf das Geschäftsmodell der interaktiven Streamingdienste näher eingegangen und schließlich wird das wirtschaftliche Potenzial der genannten Services abzuschätzen versucht.

 

Eine Typologie von Musikstreaming-Diensten

Passive Internet- und Webradios

Strahlen online herkömmliche Radios Programme aus, die von den HörerInnen passiv verfolgt werden können. Diese Angebote sind meist unentgeltlich verfügbar. Allein für Deutschland wurden 2012 über 3.000 Webradios gezählt (Goldmedia 2012). 2.470 Angebote sind reine onlinebasierte Webradios, die meist Musik aber auch News, Sportinformationen, Comedy oder Eventberichterstattung im Programm haben. Dazu kommen noch ca. 380 Angebote klassischer UKW-Sender (Simulcaster), die noch rund 150 weitere Online-Submarken betreiben. Der Großteil dieser Programme ist werbefinanziert, im Fall der öffentlich-rechtlichen Programmanbieter aber indirekt auch über Gebühren. Die Dynamik am Markt ist zudem sehr hoch. So wurden 2012 insgesamt 800 Sender in Deutschland eingestellt und 750 neu gegründet, was 2012 erstmals zu einem leichten Rückgang von 1% im Gesamtangebot von Webradios geführt hat. Die Zahl der von der GEMA lizenzierten Webradios ging von 1.697 im Jahr 2011 sogar um 17% auf 1.410 zurück, was auf eine Konsolidierung des Internetradiomarktes schließen lässt (Goldmedia 2012).

 

Nicht-interaktives personalisiertes Webradio

Einen Schritt weiter als klassische Online-Radios gehen nicht-interaktive aber personalisierte Webradios wie LastFM oder Pandora. Aber auch das in den Startlöchern stehende iRadio von Apple wird ein nicht- interaktives Webradio mit personalisiertem Musikkonsum sein. Mit Hilfe eines Algorithmus ist das Webradio in der Lage, den Musikgeschmack einer NutzerIn zu „erkennen“. Die dabei generierten Playlists können als Kanäle abgespeichert und auch mit anderen NutzerInnen geteilt werden. Allerdings ist es nicht möglich, einen Song nach Belieben zu wiederholen. Dazu müsste das Programm neu gestartet werden. Die Services sind daher nicht-interaktiv, aber sie ermöglichen einen personalisierten Musikkonsum. Die fehlende Interaktivität ist dabei das entscheidende Unterscheidungskriterium zu den Musikstreamingdiensten im engeren Sinn, die eine beliebige Musikauswahl ermöglichen. So fällt bspw. Pandora in den USA unter die Regelungen für Internetradios, wonach die vom Copyright Board vorgegebenen Lizenzierungstarife anzuwenden sind. Die Services sind i.d.R. werbefinanziert, wobei in letzter Zeit auch Abo-Modelle angeboten werden, die aber noch vergleichsweise wenig an Einnahmen generieren (dazu noch genauer in der Fallstudie zu Pandora).

 

Interaktives personalisiertes Webradio (Streamingdienste im engeren Sinn)

Interaktive Streamingdienste ermöglichen ihren NutzerInnen die beliebige Wiedergabe eines Musiktitels aus einem meist mehrere Millionen Titel umfassenden Musikkatalog. I.d.R. werden verschiedene Leistungspakete angeboten. Das werbefinanzierte Gratisangebot (Freemium-Modell) wird nach einer gewissen Zeit der uneingeschränkten Nutzung zeitlich limitiert. So können bei Spotify nach 6 Monaten nur mehr 10 Stunden Musik pro Monat gratis mit Werbeeinblendungen gestreamt werden. Bei Deezer sind es nach einem Jahr uneingeschränkter Nutzung nur mehr 2 Stunden pro Monat und bei Simfy können nach 2 Monaten überhaupt nur mehr 30 Sekunden pro Titel angehört werden. Lediglich bei Xbox Music gibt es keine Limitierung der Nutzungsdauer in der werbefinanzierten Freemium-Variante. Einige Streaminganbieter wie Rara, Musicload und das soeben erste gestartete All Access von Google bieten nur Abo-Modelle an. Bei den Abonnements sind dabei zwischen Full-Price- (meist EUR 9,99 pro Monat) und Budget-Price- (meist EUR 4,99 pro Monat) Angeboten zu unterscheiden. Die kostengünstigere Variante ermöglicht die unbegrenzte Nutzung über den Desktop (z.B. bei Spotify Unlimited, Deezer Premium oder Simfy Premium), wohingegen die Full-Price-Variante die unbegrenzte Nutzung auch über mobile Endgeräte und Home Entertainment Zugänge umfasst. Dementsprechend finanzieren sich die interaktiven Streamingdienste entweder aus einem Mix von Werbe- und Abo-Einnahmen oder eben nur durch letztere.

 

Videostreaming-Plattformen

Die bekannteste und am häufigsten genutzte Video-Streaming-Site ist YouTube, die im November 2006 vom Internetriesen Google Inc. um US$ 1,65 Mrd. gekauft wurde. Vom Konzept her ist YouTube eine Plattform, auf die NutzerInnen ihre Videos hochladen können. Musik ist dabei ein häufig genutzter Content, der aber meist urheberrechtlich geschützt ist und nach geltender Rechtslage nicht hochgeladen werden dürfte. Rechtsstreitigkeiten wie jene von YouTube mit Viacom oder mit der deutschen Musikverwertungsgesellschaft GEMA ziehen sich schon seit Jahren dahin. Mittlerweile bietet YouTube aber auch schon Abo-Kanäle an, die von Partnern mit Inhalten bespielt werden können, die noch zusätzlich mit Premium-Werbung angereicht werden können. Zudem erlaubt die Beteiligung an Werbeeinnahmen eine indirekte Monetarisierung der gratis konsumierten Inhalte.

Ein anderes Konzept verfolgen hingegen Video-Streaming-Seiten wie Hulu, Vevo oder Tape.tv. Bei diesen Angeboten können die NutzerInnen keinen Content selbst hochladen, aber dafür gratis – im Fall von Vevo und Tape.tv vor allem Musikvideos – streamen. Die Angebote finanzieren sich i.d.R. über Werbeeinnahmen.

 

Cloud-basierte Musikservices

ermöglichen den NutzerInnen ihre Musikfiles auf einen Server im Netz hochzuladen, um sie dann über jegliche Devices streamen zu können. Die bekanntesten Angebote sind dabei Amazons „Cloud Drive“ mit dem „Cloud Player“, Googles „Play Music“ (vormals „Music Beta“) und Apples „iCloud“ mit „iTunes Match“. Diese Anbieter stellen eine begrenzte Speicherkapazität kostenlos zur Verfügung und wer darüber hinaus Dateien hochladen möchte, muss ein entsprechendes Abonnement abschließen. So bietet Amazons „Cloud Drive“ 5 GB Speicherplatz gratis an und danach muss für jedes zusätzliches Gigabyte US$ 1 bezahlt werden. Bei „iTunes Match“ sind für den Scan-und-Match-Dienst jährlich US$ 24,99 zu bezahlen. Eine ausführliche Analyse von Cloud-basierten Musikservices ist unter „There Is Music in the Cloud“ im Blog nachzulesen.

 

Das Geschäftsmodell von personalisierten Musikstreamingdiensten

Wie bereits gezeigt, lassen sich zwei Typen von personalisierten Musikstreamingdiensten unterscheiden – die interaktiven wie Spotify und die nicht-interaktiven wie Pandora. Dieser Unterschied hat nicht nur Auswirkungen auf die Userbility des Dienstes, sondern wirkt sich auch im Erlösmodell aus. Nicht interaktive Services sind stärker auf Werbeeinnahmen angewiesen und bauen erst jetzt Subskriptionsangebote auf, wohingegen die interaktiven Services von Anfang an das Freemium- mit dem Abo-Modell kombiniert haben, mit dem Ziel möglichst viele Freemium-UserInnen zu zahlenden AbonnentenInnen zu machen.

Ein weiterer gravierender Unterschied besteht im Beschaffungsmodell der Inhalte. In den USA werden bspw. die nicht-interaktiven Services wie Pandora als Webcaster behandelt, die die Musikinhalte auf Basis gesetzlicher Lizenzen (statutory licenses) benutzen dürfen. Dafür müssen sie für die mechanischen Rechte einen vom US Copyright Board vorgegebenen Betrag pro Stream an die Verwertungsgesellschaft SoundExchange abführen. Das sind gegenwärtig US$ 0,00120 pro werbefinanziertem und US$ 0,00220 pro Abo-Stream.

Abbildung 1: Die Tarifstruktur für Pandora Media Inc.

1. Tariffs for Pandora

Quelle: Pandora (2013: 14).

Wie Abbildung 1 zeigt, liegen die Tarife allerdings unter den Vorgaben des Copyright Board (CRB). Auf Basis des Webcaster Settlement Acts 2008 ist es nämlich möglich, dass Webcaster einen geringeren als den CRB-Tarif aushandeln. 2009 einigten sich einige Webcaster mit SoundExchange auf niedrigere Tarife (2012-2015) im so genannten „Pureplay Settlement“. Dieser Vereinbarung hat sich Pandora 2009 angeschlossen, und zahlt deshalb die geringere Rate.

2012 wurden an SoundExchange für die Abgeltung der mechanischen Rechte US$ 238,7 Mio.[1] gezahlt, die zu 50% (US$ 119,4 Mio.) an die Inhaber der Masterechte (i.d.R. die Labels) zu 45% (US$ 107,4 Mio.) an die InterpretInnen und zu 5% (US$ 11,9 Mio.) an die SessionmusikerInnen weiterverteilt wurden.

Zusätzlich zu den mechanischen Rechte müssen in den USA auch noch die Lizenzen für die Aufführungsrechte von den UrheberInnen (KomponistInnen und AutorInnen) sowie der Verlage eingeholt werden (public performance licenses). Dafür zahlte Pandora an die Verwertungsgesellschaften ASCAP, BMI und SESAC sowie an die EMI Publishing und die Sony/ATV Publishing insgesamt US$ 18,4 Mio. aus.[2]

Insgesamt betrugen für Pandora die Kosten der Content-Akquisition im Jahr 2012 US$ 258,7 Mio. Das entspricht 60,6% der Gesamterlöse von US$ 427,1 Mio. Davon stammten US$ 375,2 Mio. aus Werbeeinnahmen (87,8% der Gesamterlöse) und US$ 51,9 Mio. (12,2% der Gesamterlöse) aus Abo-Entgelten und anderen Quellen.

Abbildung 2: Die Erlös- und Content-Kosten-Entwicklung für Pandora, 2008-2012

2. Revenue and content costs for Pandora

Quelle: Eigene Darstellung nach Pandora (2012: 40) und Pandora (2013: 71).

Die Gegenüberstellung zeigt bereits, dass die Kosten für die Beschaffung der Musiklizenzen der entscheidende Kostenfaktor sind. Das erklärt auch den Verlust aus der operativen Geschäftstätigkeit von US$ 37,7 Mio. für 2012, der sich trotz stark wachsender Werbe- und Abo-Einnahmen im Vergleich zu den Vorjahren vergrößert hat (Pandora 2013: 71). Die Ursache ist, dass die Kosten für die Content-Akquisition stärker gestiegen sind als die Umsatzerlöse. Vom Finanzjahr 2011 bis 2013 stiegen die Einnahmen aus Werbe- und Abo-Erlösen um 67,7%, die Kosten für die Musiklizenzen aber um 73,2%. Die Steigerung übertrifft damit sogar den Anstieg der Gesamtdauer aller Streams um 72,9% von 3,8 auf 14,0 Mrd. Stunden. Die Anzahl der aktiven NutzerInnen ist im Vergleichszeitraum überhaupt nur um 56,1% von 29 auf 66 Mio. gestiegen. Das bedeutet, dass die Kosten der Content-Beschaffung pro NutzerIn insgesamt gestiegen sind.

Abbildung 3: Gewinn- und Verlustrechnung für die Pandora Media Inc. 2008-2013

3. Financial Statement Pandora Media Inc

Quelle: Eigene Darstellung nach Pandora (2012: 40) und Pandora (2013: 71).

Der Erfolg bzw. Misserfolg hängt von mehreren Faktoren ab, von denen aber die Kosten für die Musiklizenzierung am wesentlichsten erscheinen. Zudem muss es Pandora gelingen, die Werbe- und vor allem die Abo-Einnahmen zu steigern. Letztere sind insofern von Bedeutung, da die Werbeeinnahmen pro tausend Streamingstunden von US$ 33,65 auf US$ 29,13 gesunken sind (Pandora 2013: 49), was auf eine sinkende Tendenz bei den Werbeeinnahmen hinweist. Immer wichtiger wird auch das wachsende Segment der mobilen Musiknutzung über Smartphones und Tablets sowie im weiteren Ausbau der Kooperation mit Business-Kunden wie z.B. die bereits praktizierte Integration des Streamingdienstes in den Radios diverser Automarken.

Interaktive Streamingdienste befinden sich in einer noch schwierigeren finanziellen Lage als nicht-interaktive, da sie höhere Lizenzzahlungen pro Stream an die Rechteinhaber leisten müssen. Laut PrivCo, einer Webseite, die Bilanzen von Unternehmen auswertet, belief sich für Spotify der Anteil der Herstellkosten (cost of sales) an den Gesamterlösen 2011 auf 98%. Zieht man davon 3% für die Kosten der Abwicklung von Kreditkartenzahlungen ab, so ergeben sich für 2011 US$ 234,8 Mio. an Kosten für die Content-Akquisition bei Gesamterlösen von US$ 244,5 Mio. PrivCo. schlussfolgert, dass fast der gesamte Umsatz an die Rechteinhaber ausgeschüttet werden muss. Somit können anderen Ausgaben wie für das Personal, Marketing & Sales sowie für die Overheads nicht aus der operativen Geschäftstätigkeit finanziert werden. Unterm Strich hat Spotify 2011 daher auch einen Nettoverlust aus der operativen Geschäftstätigkeit von US$ 59,1 Mio. verbuchen müssen.

Abbildung 4: Erfolgsrechnung für den Spotify-Konzern 2010-2011

4. Financial Statement Spotify AB

Quelle: Eigene Darstellung nach PrivCo (2013).

Der Chefanalyst des Billboard Magazine, Glenn Peoples, tritt trotz dieser Zahlen, der Ansicht der PrivCo-Analysten entgegen, dass Spotify ein nicht nachhaltiges Geschäftsmodell betreibe. Zum einen führt Peoples ins Treffen, dass Spotify erfolgreich Risikokapital auf den Finanzmärkten einsammeln konnte, was sich 2011 in einem Bestand an liquiden Mitteln von EUR 104,3 Mio. (US$ 135 Mio.) niedergeschlagen hat. Des Weiteren darf die konsolidierte Konzernbilanz des Unternehmens nicht überbewertet werden, weil darin auch die Kosten der Entwicklung für neue Märkte, die anfangs dementsprechend hoch sind, einfließen und das Gesamtergebnis verzerren. Zudem sollte es Spotify, wenn es einmal mit seinem Freemium-Modell in einem Markt Fuß gefasst hat, gelingen, die anfänglich Gratis-NutzerInnen zu zahlen Premium-KundInnen zu machen, was die Erlössituation langfristig verbessert. Als ein Erfolgsmodell verweist Peoples auf die britische Tochtergesellschaft, Spotify Ltd., die bereits seit 2008 am Markt aktiv ist, und der es bereits 2011 gelungen ist, einen positiven Betriebserfolg zu erwirtschaften.[3]

Ein Vergleich der Gewinn- und Verlustrechnungen der einzelnen nationalen Spotify-Tochtergesellschaften zeigt, dass das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EBIT) für die Spotify AB im Jahr 2011 stark negativ (EUR -33,7 Mio.) und für Spotify (UK) Ltd. leicht negativ (EUR -2,5 Mio.) ausgefallen ist. Für die schwedische, norwegische und spanische Tochtergesellschaft wird sogar ein leicht positiver Gewinn ausgewiesen. Da in den verfügbaren GuVs aber die Kosten für die Content-Akquisition nicht ausgewiesen sind, lässt sich schwer abschätzen, in welchem Ausmaß sie das Ergebnis belasten. Nur bei Spotify UK scheinen die Herstellkosten (costs of goods sold) auf und machen 2011 rund 81% von den Gesamterlösen aus – 2010 waren es sogar 102%. Damit liegen die Beschaffungskosten für die Musiklizenzen deutlich höher als bei Pandora, was den Druck auf Spotify erhöht, die Werbe- und vor allem Abo-Einnahmen weiter stark zu erhöhen.

Abbildung 5: Geschäftsberichte ausgewählter Einzelgesellschaften des Spotify-Konzerns

5. Financial reports of Spotify companies

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Finanzdaten in der AMADEUS-Datenbank

Entscheidend wird es aber vor allem sein, aus GratisnutzerInnen zahlende AbonnentInnen zu machen. Auch hierbei lohnt sich ein Vergleich zwischen Spotify und Pandora. In einer jüngst publizierten Studie von Midia Consulting, in der die Nutzung verschiedener Freemium-Angebote verglichen wird, zeigt sich, dass es Spotify und auch Deezer besser gelungen ist, zahlende KundInnen zu gewinnen als Pandora. Obwohl Pandora 66 Mio. aktive HörerInnen aufweist, sind davon lediglich 2 Mio. oder 3% Abonnenten. Spotify weist hingegen einen Anteil zahlender an aktiven KundInnen von 32% und Deezer sogar von 38% auf.

Abbildung 6: Aktive und zahlende NutzerInnen diverser Freemium-Angebote

6. Conversion rate Freemium models

Quelle: Midia Consulting (2013).

Die Monetarisierung der aktiven Freemium-NutzerInnen reicht aber nach Ansicht des Studienautors Mark Mulligan bei Weitem noch nicht aus. Im Music Industry Blog schreibt Mulligan, dass bei den Musikstreaming-Diensten der Preissprung vom Gratisangebot zum Premium-Service im Vergleich zum Onlinespiel Angry Bird als zu hoch wahrgenommen werden könnte: „Whereas the gap from zero to $0.99 for Angry Birds free to paid is a modest step, from zero to $9.99 for Spotify or Deezer portable is a much more sizeable hurdle. Thus converting to paid for music subscription services is a more sizeable achievement than for low priced gaming apps. More needs to be done to bridge the divide. This can be achieved in through bundles and innovative pricing. Though this must be set against the risk of cannibalizing full price tiers.“ (Midia Consulting 2013).

Ein weiteres Problem könnte nach Mulligan (Midia Consulting 2013) dadurch entstehen, dass das Freemium-Angebot bereits als qualitativ so hochwertig von den NutzerInnen eingeschätzt wird, dass es keinen Anreiz mehr gibt, Geld für ein Premium-Abo auszugeben, wie das bei Pandora der Fall sein könnte. Spotify, Deezer und auch andere interaktive Streamingangebote versuchen dem durch Nutzungseinschränkungen und niedrigere Streamingraten entgegen zu wirken. Allerdings darf dabei das Gratis-Angebot qualitativ nicht so weit herab gesetzt werden, dass potenzielle NutzerInnen aufgrund unzureichender Userbility gleich ganz von einer Nutzung absehen. Es ist also ein schmaler Grad, auf dem Streaminganbieter wandeln, der über deren Erfolg und Misserfolg entscheidet.

 

Schlussfolgerungen:

Streaming ist nicht gleich Streaming: Unterschiedliche Modelle – Internetradio, personalisiertes Musikstreamen, User-generated-Content-Streaming und Cloud-Musik – verursachen unterschiedlich hohe Kosten beim Lizenzerwerb des Contents und bieten unterschiedliche Leistungen an.

Die ausgewiesenen NutzerInnen-Zahlen sagen nichts über den Geschäftserfolg eines Streamingdienstes aus. Entscheidend ist nicht nur der Anteil aktiver NutzerInnen, sondern auch das Verhältnis von GratisnutzerInnen und Abonnenten. Der Anteil letzterer muss dabei erhöht werden, um bei der vorherrschenden Lizenzpolitik der Rechtinhaber wirtschaftlich reüssieren zu können.

Die Integration von Streamingangeboten in Autoradios und das Bundling in der Angebotspalette von Internet Service Providern und Mobilfunkanbietern ist zwar eine wichtige, wenn nicht sogar die wichtigste Voraussetzung für eine entsprechende Marktdurchdringungen aber noch keine Garantie, dass die Services auch entgeltlich genutzt werden.

Der hohe Kostendruck und der sich verschärfende Wettbewerb am Musik-Streamingmarkt werden in absehbarer Zeit zu einer Marktbereinigung unter den Angeboten führen. Erfolgreich werden jene Services sein, die Content-Beschaffungskosten in Griff haben und ihre Abonnentenbasis entsprechend ausbauen konnten.

Musikstreaming wird in absehbarer Zeit nicht zur Cash Cow avancieren – zumindest nicht für die Streaminganbieter selbst.

 

Literaturangaben

Billboard.biz, „Business Matters: Spotify UK Shows That Freemium Model is Not ‚Unsustainable‘„, 9. Oktober 2012 (zuletzt zugegriffen am 23. Mai 2013)

Billboard.biz, „YouTube Scores Win in Viacom Lawsuit“, 18. April 2013 (zuletzt abgerufen: 20. Mai 2013).

Billboard.biz, „YouTube Launches Paid Subscription Channels“, 9. Mai 2013 (zuletzt abgerufen: 20. Mai 2013).

Goldmedia, 2012, Webradiomonitor 2012 im Auftrag der Bayrischen Landeszentrale für Neue Medien, Juli 2012.

Midia Consulting, 2013, „Making Freemium Add Up“, Music Industry Blog, 21. Mai 2013 (zuletzt abgerufen: 23. Mai 2013)

MusicWeek, „GEMA calls for 1.6m Euros of damages from YouTube in copyright infringement case“, 14. Januar 2013 (zuletzt abgerufen: 20. Mai 2013)

Musikmarkt, „Mit YouTube Geld machen“, 26. April 2013 (zuletzt abgerufen: 20. Mai 2013)

Pandora, 2012, Annual Report for the Fiscal Year ended January 31, 2012.

Pandora, 2013, Annual Report for the Fiscal Year ended January 31, 2013.

PrivCo, „SPOTIFY’s Just –Closed-Year Financials Obtained“, 5. Oktober 2012 (zuletzt abgerufen am 23. Mai 2013).

 

Endnoten


[1] Dieser Betrag ergibt sich aus der Angabe im Pandora-Jahresbericht, wonach die Zahlungen an SoundExchange zum Abgeltung der mechanischen Rechte 55,9% der Gesamterträge ausmachen (Pandora 2013: 22).

[2] Dieser Betrag ergibt sich aus der Angabe im Pandora-Jahresbericht, wonach die Zahlungen an ASCAP, BMI, SESAC, EMI und Sony/ATV Publishing zur Abgeltung der Performance Rights 4,3% der Gesamterträge ausmachen (Pandora 2013: 24).

[3] Billboard.biz, „Business Matters: Spotify UK Shows That Freemium Model is Not ‚Unsustainable‘„, 9. Oktober 2012 (zuletzt zugegriffen am 23. Mai 2013).

 


4 Responses to “Is Streaming the Next Big Thing? – das Geschäftsmodell der Musikstreamingdienste”


  1. 1 malue74
    26. Mai 2013 um 4:01 pm

    Hat dies auf klangtext blog rebloggt und kommentierte:
    Über das Streaming-Geschäftsmodell und der Frage, ob dies das nächste große „Ding“ ist, berichtet Peter Tschmuck in einer lesenswerten, zweiteiligen Studie.


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