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Ticket Masters – Teil 6: Die Ticketmaster/Live Nation-Fusion

In dem jüngst erschienen Buch von Dean Budnick und Josh Baron “Ticket Masters. The Rise of the Concert Industry and How the Public Got Scalped” wird das erste Mal ausführlich die Geschichte des modernen Live-Musikbusiness anhand des Aufstiegs der beiden Hauptakteure – Ticketmaster und Live Nation – nacherzählt. Dabei gewinnt die Leser/innen einen tiefen Einblick in die Funktionsweise des Netzwerks von Konzertveranstaltern, Ticketing-Unternehmen und Künstleragenturen und wie sich dieses Netzwerk über die Jahrzehnte hinweg gewandelt hat. Im letzten Teil der Zusammenfassung von Budnicks und Baron Buch „Ticket Masters“ werden die Hintergründe für die Fusion zwischen Tickemaster und Live Nation genauso beleuchtet wie das Aufkommen von 360°-Verträgen im Musikbusiness.

2008 stand zwischen Ticketmaster und Live Nation die Neuverhandlung der Verträge an, was beide Seiten dazu veranlasste, sich entsprechend strategisch zu positionieren. Live Nation machte dabei keinen Hehl daraus, den Vertrag mit Ticketmaster nicht mehr verlängern zu wollen. Im Sommer 2007 wurde bekannt gegeben, dass man mit dem deutschen Ticketingunternehmen CTS Eventim eine weit reichende Kooperation abgeschlossen habe und keinerlei Bedarf mehr an den Diensten von Ticketmaster bestünde. Zusätzlich kaufte sich Live Nation mit 50 Prozent in das von Michael Cohl gegründete Grand Entertainment ein – $123 Millionen in Form eines Aktientausches und $10 Millionen in Cash. Darüber hinaus wurde um $350 Millionen House of Blues sowie ein Mehrheitsanteil an Coran Capshaws Music Today erworden (S. 308).

Ticketmaster antwortete darauf mit der Akquisition einer der weltweit größten Künstleragenturen, der Front Line Management Group von Irving Azoff. Live Nation hatte selbst Interesse an Front Line Management bekundet, war aber von Ticketmaster im Bieterverfahren aus dem Rennen geworfen worden. Als Ersatz dafür entwickelte Live Nation mit dem 360°-Vertrag ein neues Künstler-Managementmodell. Eigentlich war der 360°-Vertrag eine Erfindung von Michael Cohl, der schon in den 1980er-Jahren als Eigentümer der Concerts Productions International (CPI) versucht hatte, möglichst viele der Rechte von den Künstlern an sich zu ziehen. Als Cohl nun in verantwortlicher Position in Live Nation tätig wurde, arbeitete er mit Madonna den ersten 360°-Vertrag für Live Nation aus, nachdem diese die Warner Music Group verlassen hatte. Im Oktober 2007 wurde der $120 Millionen-Deal mit dem Superstar publik. Der Zehnjahres-Vertrag umfasste alles, angefangen bei den Konzerttourneen, dem Merchandising, den Fan Clubs über die Studioalben bis hin zu Sponsoring und Branding. Allerdings war Live Nation nicht das erste Unternehmen, dass einen 360°-Deal ausverhandelt hat. Bereits 2002 kamen die EMI und Robbie Williams in einem $160 Millionen schweren Vertrag überein, dass der EMI sämtliche Einnahmenströme aus der Verwertung der Tonaufnahmen, der Verlagsrechte und der Konzerte zufließen sollte. Glaubt man allerdings Michael Cohl, so reicht die Praxis der 360°-Verträge im Musikbusiness noch weiter zurück. Im Buch wird er mit den Worten zitiert: “If you go back to the Dick Clark Caravan or the early ‘50s, you’ll find that the record company owned everything. The way I remember it was that they not only owned everything, but eventually they became limited in their scope – they let the merchandise rights go; they let the touring rights go. The old tours were the record company trying to sell records. Nobody thought they were going to make money of any substance from touring.” (S. 310).

In der Folge wurden unter Federführung Michael Cohls von Live Nation weitere 360°-Verträge geschlossen: Ein Zwölfjahres-Vertrag mit U2 für $100 Millionen im März 2008 (inklusive Tourneen, Merchandising, Website, Rechte an den Fan Clubs und Verwertung der Bildrechte); ein Zehnjahres-Vertrag mit Jay-Z für $150 Millionen im April 2008 (inklusive Tourneen, Albenproduktion, Vertragsrechte, Künstlermanagement und Labelmanagement); ein Zehnjahres-Vertrag mit Shakira für $70 Millionen im Juli 2008 (inklusive Tourneen, Albenproduktion und Merchandising) und ein drei Alben- und Konzertdeal mit Nickelback für geschätzte $50 bis 70 Millionen (S. 309-310).

Die Anleger waren aber alles andere als begeistert vom neuen Live Nation-Geschäftsmodell, das unter der Sparte Artist Nation im Konzern eingegliedert worden war. Allein zwischen dem Madonna- und U2-Deal verlor die Live Nation Aktie mehr als 50 Prozent an Wert. Konzernvorstand Michael Rapino begann an der von Michael Cohl eingeschlagenen Strategie zu zweifeln, als dieser begann, auch relativ unbekannte Acts wie die Zac Brown Band oder Paolo Nutini unter Vertrag zu nehmen. Live Nation verfolgte nicht die Absicht ein Plattenlabel zu werden und stoppte das Signen neuer Akts. Michael Cohl erhielt eine Abschlagszahlung von $4,5 Millionen (S. 310-311) und verließ daraufhin Live Nation/Artist Nation, das bis 2011 keine weiteren Künstler mehr verpflichtete (S. 312).

Neben den Querelen rund um die 360°-Verträge, schlitterte Live Nation an einer anderen Front in ein weiteres Fiasko. Das Ticketingsystem von CTS Eventim brach im Januar 2009 zusammen, nachdem die Eintrittskarten für die Tournee der wieder vereinigten Band Phish zum Verkauf aufgelegt worden waren. Live Nation musste zur Kenntnis nehmen, dass es Ticketmaster im Ticketing nicht die Stirn bieten konnte. So war es keineswegs überraschend, dass am 10. Februar 2009 Ticketmaster und Live Nation ihre Fusion durch Aktientausch in der Höhe von $2,5 Milliarden bekannt gaben (S. 314).

Dieser Mega-Merger vereinigte den weltweit größten Konzertveranstalter mit dem weltweit größten Ticketingunternehmen, die gemeinsam eine der weltweit größten Künstleragentur ihr Eigen nennen konnten. Natürlich musste diese Fusion Gegenstand einer kartellrechtlichen Prüfung des US-Justizministeriums sein. Zusätzlich dazu wurden sowohl in Unterausschüssen des US-Repräsentantenhauses und des US-Senats Hearings zur Causa Live Nation-Ticketmaster-Fusion angesetzt. In den Hearings wurde abermals klar, über welche Marktmacht beide Akteure verfügten. Jam Productions Mitbegründer Jerry Mickelson sagte in den Hearings aus, dass Live Nation 75 Amphitheater direkt oder indirekt kontrolliere und es anderen Veranstaltern so gut wie unmöglich mache, in diesem Marktsegment tätig zu werden. Der Ticketmaster CEO Irving Azoff musste in den Hearings eingestehen, dass sein Unternehmen 2007 für 87 von 100 und 2008 für 84 von 100 Veranstaltungsstätten das exklusive Ticketing abwickelte (S. 321). Ein klarer Hinweis, dass durch die Fusion zwischen Ticketmaster und Live Nation ein vertikales Monopol im Live-Entertainment-Markt entstehen würde. Als Begründung für die Fusion führten die Verantwortlichen in beiden Unternehmen die schlechte, allgemeine wirtschaftliche Lage an. Live Nation-CEO Michael Rapino gab zu Protokoll, dass sein Unternehmen $70 Millionen bei tausend Konzerten in fünfzig Amphitheatern verloren hätte und machte dafür die überzogenen Forderungen der Künstler bzw. derer Manager verantwortlich, die 90 Prozent an den Ticketerträgen fordern würden (S. 321). Live Nation müsste daher sein Geld mit dem Verkauf von Getränken, Snacks und mit Parkgebühren verdienen. Rapino rechnete vor, dass pro Person $12 bis 15 mit diesem „Nebengeschäft“ eingenommen werden würden, wohingegen nur $4 pro Besucher aus dem Kartenverkauf flössen. Was allerdings Rapino in den Hearings nicht dazu sagte war, dass es eigentlich SFX Entertainment war, das dieses Geschäftsmodell ab 1996 aggressiv etabliert hatte und erst dadurch der Oligopolisierungsprozess im Live-Entertainment-Markt eingeleitet wurde.

Obwohl in den Hearings und im Kartellverfahren nach Ansicht der Buchautoren die eigentlichen Motive für den Deal nicht restlos geklärt werden konnten, wurde der Ticketmaster/Live Nation-Fusion schließlich im Januar 2010 von den Behörden unter Auflagen genehmigt. Ticketmaster wurde verpflichtet eine Kopie seiner Software an den weltweit zweitgrößten Konzerveranstalter, die Anschutz Entertainment Group (AEG) – zur Verfügung zu stellen, damit dieser sein eigenes Ticketingsystem damit aufbauen kann. Ticketmaster musste sich zudem von dem 2008 erworbenen Ticketinganbieter Paciolan trennen und dem neuen Unternehmen wurde es untersagt, Maßnahmen gegen Betreiber von Veranstaltungsstätten zu treffen, die die Dienste anderer Konzeragenturen und Ticketingunternehmen in Anspruch nehmen wollen. Schließlich wurde noch die Errichtung einer Firewall von den Wettbewerbshütern verlangt, die sicherstellen soll, dass vertrauliche Daten von Wettbewerbern nicht von der firmeneigenen Promotion- und Marketingabteilung genutzt werden können. Die Zeit wird zeigen, ob diese Auflagen den neuen Giganten am Live-Entertainment-Markt davon abhalten kann, seine Marktmacht missbräuchlich einzusetzen und damit die Basis für einen funktionierenden Wettbewerb im Ticketing- und im Veranstaltungsmarkt geschaffen wurde. Eines ist jedenfalls klar: Die Fusion von Ticketmaster mit Live Nation markiert den Beginn einer neuen Ära in der Musikindustrie, die dadurch gekennzeichnet ist, dass ein Unternehmen sämtliche Wertschöpfungsaktivitäten, beginnend beim A&R und dem Künstlermanagement, über die Musikaufnahme und -produktion bis hin zur Distribution, Konzertveranstaltung, Ticketing, Merchandising und Sponsoring in einer Hand vereint. In dieser Hinsicht ist das Buch “Ticket Masters. The Rise of the Concert Industry and How the Public Got Scalped” eine wertvolle Quelle für das bessere Verständnis der Antriebskräfte nicht nur im Live-Musikgeschäft, sondern in der Musikindustrie insgesamt.

Budnick Dean und Josh Baron, 2011, Ticket Masters. The Rise of the Concert Industry and How the Public Got Scalped. New York: ECW Press. ISBN 978-1-55022-949-3, EUR 18.99.


2 Responses to “Ticket Masters – Teil 6: Die Ticketmaster/Live Nation-Fusion”


  1. 26. November 2011 um 10:29 pm

    Super Beitrag. Würde gern mehr Artikel zu der Thematik lesen. Freu mich auf die naechsten Posts.


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