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Ticket Masters – Teil 5: SFX Entertainment revolutioniert das Konzertbusiness

In dem jüngst erschienen Buch von Dean Budnick und Josh Baron “Ticket Masters. The Rise of the Concert Industry and How the Public Got Scalped” wird das erste Mal ausführlich die Geschichte des modernen Live-Musikbusiness anhand des Aufstiegs der beiden Hauptakteure – Ticketmaster und Live Nation – nacherzählt. Dabei gewinnt die Leser/innen einen tiefen Einblick in die Funktionsweise des Netzwerks von Konzertveranstaltern, Ticketing-Unternehmen und Künstleragenturen und wie sich dieses Netzwerk über die Jahrzehnte hinweg gewandelt hat. Bis Mitte der 1990er Jahre war das Live-Musikgeschäft in den USA in Händen lokaler Veranstalter. Das änderte sich schlagartig als mit SFX Entertainment ein neuer Akteur auftauchte und zur zentralen Macht im Live-Musikmarkt in den USA und darüber hinaus aufstieg.

 

Das Rock- und Pop-Konzertbusiness in Nordamerika blieb bis zum Erscheinen von SFX Entertainment im Jahr 1996 mehr oder weniger unverändert . In den Jahrzehnten davor war der Live-Musikmarkt in den USA und in Kanada dominiert von lokalen Veranstaltern, die sich vor unliebsamer Konkurrenz in ihrem Territorium durch Absprachen gegenseitig abschotteten. Den Managern der Musiker blieb nichts anderes übrig, als mit den lokalen Platzhirschen des Konzertbusiness zusammen zu arbeiten (S. 201). Erstmals wurde dieses protektionistische System fragmentierter, lokaler Live-Märkte durch die US-Tour von Elvis Presley erschüttert, die 1970 von der Concert West Agentur organisiert wurde. Concert West hatte dem King of Rock ’n’ Roll $1 Million angeboten, um in den gesamten USA unter Umgehung lokaler Konzertagenturen direkt mit den Eigentümern der Veranstaltungsstätten Verträge anzuschließen (S. 201). Die auf diese Weise brüskierten lokalen Veranstalter-„Könige“ motivierten den damals wohl namhaftesten Rockmusik-Impresario Bill Graham, ebenfalls eine nationale US-Stadientour für Bob Dylan mit The Band, Crosby, Stills, Nash & Young und George Harrison basierend auf einem Netzwerk lokaler Veranstalter1974 inSzene zu setzen. Dabei wurde allerdings die ganze Schwäche des fragmentierten Live-Veranstaltungsmarktes offenbar. Die lokalen Subauftragnehmer in jeder Stadt hatten so wenig finanzielle Mittel zur Verfügung, dass an allen Ecken und Ende gespart werden musste, um ein Defizit zu vermeiden. Die beabsichtigte Machtdemonstration einen nationalen Stadientour endete schließlich in einem Fiasko (S. 203).

Bill Grahams Scheitern war der endgültige Beweis dafür, dass eine Konzerttournee nur dann profitabel sein konnte, wenn sie von einem Allein-Veranstalter organisiert wurde. Am schnellsten hatte diese Lektion der in Toronto ansässige Konzertveranstalter Michael Cohl gelernt, der in der Folge das Tourneekonzept aus einer Hand mit seiner Concerts Productions International (CPI) perfektionieren sollte. CPI führte 1984 mit der 55 Konzertorte umfassenden „Victory“-Stadientournee von Michael Jackson den Beweis, dass ein solches Unternehmen von einem Veranstalter allein erfolgreich in Szene gesetzt werden konnte (S. 204-206). Der nächste Coup gelang Michael Cohl als er 1989 der Konzertagentur Bill Graham Presents die Rolling Stones abspenstig machte. Graham hatte für die Stones 1972, 1975, 1978 und zuletzt 1981 deren US-Tournee organisiert und war den Musikern auch freundschaftlich verbunden. Diese Beziehung fand aber ein jehes Ende als Michael Cohl den Stones für ihre geplante „Steel Wheels“-Tour eine Garantiesumme von $65 Millionen für insgesamt 50 Auftritte bot. Dieses schwer abzulehnende Angebot war allerdings nur unter der Voraussetzung umsetzbar, dass die Tour als Gesamtpaket und nicht als 50 Einzelkonzerte betrachtet wurde, bei der die einzelnen Veranstaltungen voll gegeneinander verrechenbar waren. Für die lokalen Veranstalter bedeutete dieses Modell, dass sie sich mit einem Fixum begnügten, mit dem alle Kosten abgedeckt werden mussten (S. 211). Die „Steel Wheels“-Tour wurde unter diesen Bedingungen ein voller Erfolg. Die Rolling Stones durften sich über Einnahmen in der Höhe von $260 Millionen aus Ticketverkäufen, Merchandising, Lizenzdeals und Sponsoring freuen (S. 212). Auf „Steel Wheels“ folgten „Voodoo Lounge”, „Bridges to Babylon” und „No Security”, wodurch die Stones zum Top-Live-Act der 1990er Jahre avancierten, die mehr als $750 Millionen bei 333 Shows einnahmen (S. 214). All diese Konzerte wurden von Michael Cohls CPI ausgerichtet, der damit das Geschäftsmodell nationaler Stadientouren etablierte. 1992 zahlte CPI der irischen Rockband U2 eine Garantiesumme von $115 Millionen für ihre „Zoo TV“-Tour. Pink Floyd, Crosby, Stills, Nash & Young und auch David Bowie folgten dem Erfolgsrezept der Rolling Stones, nachdem CPI von Michael Cohl in The Next Adventure (TNA) umgewandelt worden war (S. 214).

Am Höhepunkt des Erfolges verkaufte Cohl The Next Adventure im April 1998 an einen neuen Player im Live-Musikgeschäft – SFX Entertainment. Im selben Jahr noch expandierte SFX weiter, indem es zahlreiche alteingesessene Konzertagenturen in den USA aufkaufte: Don Law Presents für $71 Millionen, Cellar Door Productions für $106 Millionen und Avalon Entertainment für $27 Millionen (S. 182). Wo kam diese neue Macht im Konzertgeschäft her, die es sich solche Multimillionen-Deals leisten konnte?

SFX sind die Initialen von Robert F. X. Sillerman, der Mitte der 1960er Jahre als Marketing-Consultant tätig war und in den 1980er Jahren eine große Rundfunk-Senderkette in den USA aufgebaut hat. 1992 wurde durch den Zusammenschluss von Sillermans Command Communications mit CapStar Communications des Medienmoguls Steven Hicks SFX Broadcasting gebildet. 1993 ging SFX an die Börse und konnte mit Hilfe frischen Kapitals weiter expandieren (S. 156).

1996 profitierte SFX Broadcasting von der Rundfunkliberalisierung, die der neue Telecommunications Acts mit sich gebracht hatte. Dadurch wurde das Jahrzehnte lang geltende Verbot für Zeitungsherausgeber, TV- und Radiostationen zu betreiben, aufgehoben. Weiters wurde die Preisregulierung für Kabelnetzwerke mit weniger als 600.000 Abonnenten aufgehoben und – und das war das Entscheidende – jedem Medienunternehmen wurde es erlaubt, zwei TV-Stationen und ein unbegrenzte Anzahl an Radiostationen im selben Markt zu betreiben. Davor war die Anzahl auf vierzig kommerzielle Radiostationen pro Medienunternehmen und ein Maximum von vier pro Markt limitiert gewesen(S. 157).

Als 1996 Steven Hicks aus SFX ausstieg, um CapStar Broadcasting zu gründen, kaufte sich SFX mit dem Erwerb der New Yorker Konzertagentur Delsener/Slater Enterprises erstmals in den Live-Entertainment-Markt ein. Die sich daraus ergebenden Synergieeffekte – Bewerbung der Veranstaltungen durch hauseigene, lokale Radiostationen – motivierten Sillerman weiter in den Live-Markt vorzudringen. 1997 wurden die in Indianapolis ansässigen Sunshine Promotions gekauft, die auch zwei eigene Amphitheater und das Meadows Music Theatre in Hartford, Connecticut betrieben (S. 161-162).

Völlig überraschend kaufte im Sommer 1997 Steven Hicks um $2,1 Milliarden SFX Broadcasting – $1,2 Milliarden in Cash und $900 Millionen durch die Übernahme von Schulden – auf und integrierte die SFX-Radiostationen in die CapStar Gruppe, die bereits über 241 Radiosender verfügte. Der Deal wies eine Besonderheit auf, auf die Budbick und Baron aufmerksam machen: „SFX Broadcasting could use its existing cash flow from radio business to finance the acquisition of its concert business as long as the debt was repaid upon the closing of the broadcasting deal after it had cleared governmental review” (S. 163). Innehalb eines halben Jahres wurde die Konzeragentursparte unter dem Namen SFX Entertainment als börsennotiertes Unternehmen gegründet, wodurch es möglich wurde, am Aktienmarkt so viel Kapital aufzutreiben, dass die Schulden an CapStar bis zum Februar 1998 zurück gezahlt werden konnten (S. 163). In der Zwischenzeit nutzte SFX seine Liquidität, um weitere Konzertveranstalter aufzukaufen: Concert/Southern Promotions in Atlanta für $17 Millionen (S. 166), Contemporary Productions in St. Louis für $91 Millionen, Bill Graham Presents für $65 Millionen und die in Houston/Texas ansässige PACE Entertainment für $130 Millionen (S. 169).

In einem Zeitraum von zweieinhalb Jahren hatte SFX insgesamt neun Konzertagenturen in den USA aufgekauft und schickte sich an, die Spielregeln der gesamten Branche grundlegend zu verändern. Das Geschäftsmodell von SFX Entertainment beruhte auf drei Einnahmeströmen: (1) Verkauf von Eintrittskarten, (2) Einnahmen aus dem Verkauf von Snacks, Getränken und von Parkgebühren und (3) Einnahmen aus Werbung und Sponsoring. Besonders die Erträge aus Werbung von Sponsoring waren besonders bedeutend. SFX hatte nämlich erkannt, dass es lukrativer ist, Kundendaten an werbetreibende Firmen zu verkaufen anstatt Konzerkarten. Innerhalb eines Jahres verdoppelten sich die Einnahmen aus Werbung und Sponsoring auf $60 Millionen im Jahr 1999 (S. 180) und SFX „(…) was rapidly morphing itself into a global marketing company” (S. 197). SFX konnte es sich sogar leisten, die Acts zu überzahlen und ihnen einen 90-Prozentanteil aus den Kartenverkäufen zuzusichern. In Einzelfällen wurden sogar mehr als 100 Prozent geboten, weil das Geschäft mit Alkoholika und Speisen den verlorenen Anteil an den Karteneinnahmen mehr als kompensierten. Natürlich profitierte SFX auch von den ständig steigenden Ticketpreisen, die seit seinem Markteintritt im Jahr 1996 um fast 50 Prozent im Jahr 1999 angestiegen waren. So konnte 1999 SFX Entertainment einen Umsatz von $1,5 Milliarden vermelden, der sich in einem Gewinn von $209 Millionen niederschlug – vier Mal mehr als noch im Jahr zuvor (S. 192).

Robert F. X. Sillerman hatte der Welt bewiesen, dass das Veranstalten von Konzerten ein Milliarden-Business sein konnte. Der offensichtliche Erfolg rief bald potenzielle Investoren auf den Plan und am 29. Februar 2000 gab SFX Entertainment seinen Verkauf um $4,4 Milliarden an die weltweit größte Radiosenderkette, Clear Channel Communications, mit an die 1.000 Radiostationen, 550.000 Plakatwänden und 19 TV-Stationen, bekannt (S. 192). Die Synergieeffekte zwischen Radio, Vermietung von Werbeflächen und Konzertveranstaltungen schienen auf der Hand zu liegen. Wenn ein internationaler Act durch die USA tourte, konnte Clear Channel freie Werbeflächen anbieten und die Tour über sein gigantisches Sendernetzwerk promoten. Zusätzlich war Clear Channel in der Lage, die Fangemeinde des tourenden Stars im Gesamtpaket an werbetreibende Unternehmen bzw. Sponsoren zu verkaufen. Allerdings das, was in der Theorie so höchst plausibel klingt, konnte in der Realität nicht umgesetzt werden. Zum einen traf die Weltwirtschaft im Herbst 2000 ein wirtschaftlicher Abschwung der durch die 9/11-Terrorakte im Jahr danach noch prolongiert wurde. Dadurch war es Clear Channel nicht wie geplant möglich, die drückende Schuldenlast von mehr als einer Milliarde, die SFX aufgehäuft hatte, kurzfristig zu beseitigen. Zum anderen fand Clear Channel keinen Weg, um die offensichtlichen Synergien zwischen Radio-Promotion, Werbung und Konzertveranstaltungen zu nutzen. Wegen der Wirtschaftskrise mussten Radio-DJs entlassen und durch Kosten sparende, automatisierte Playlists ersetzt werden. Zudem wurde Clear Channel vorgeworfen, dass es unter Vertrag stehende Künstler zu Touren in Clear-Channel eigenen Veranstaltungsstätten zwang, indem ihnen mehr Radio-Airplay zugesichert wurde. Diese Vorwürfe wurden 2003 inKongress-Hearings zur Marktkonzentration am Rundfunkmarkt genauer untersucht (S. 223). Alle diese Probleme veranlassten Clear Channel 2005 die Konzertagentursparte aus dem Konzern heraus zu lösen und in ein neues, eigenständiges Unternehmen mit den Namen Live Nation einzubringen. Zu diesem Zeitpunkt wurde Live Nation mit $1,5 bis 2 Milliarden bewertet – also um die Hälfte weniger als es noch fünf Jahre zuvor aufgekauft worden war (S. 225).

 

Der abschließende Teil 6 beschäftigt sich dann mit der Fusion zwischen Ticketmaster und Live Nation zum weltweit größten Unternehmen am Ticketing- und Konzertveranstaltungsmarkt.

Budnick Dean und Josh Baron, 2011, Ticket Masters. The Rise of the Concert Industry and How the Public Got Scalped. New York: ECW Press. ISBN 978-1-55022-949-3, EUR 18.99.


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