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Ticket Masters – Teil 4: Online Ticketing Oder wie aus dem Schwarzmarkt der sekundäre Markt für Tickets wurde

In dem jüngst erschienen Buch von Dean Budnick und Josh Baron “Ticket Masters. The Rise of the Concert Industry and How the Public Got Scalped” wird das erste Mal ausführlich die Geschichte des modernen Live-Musikbusiness anhand des Aufstiegs der beiden Hauptakteure – Ticketmaster und Live Nation – nacherzählt. Dabei gewinnt die Leser/innen einen tiefen Einblick in die Funktionsweise des Netzwerks von Konzertveranstaltern, Ticketing-Unternehmen und Künstleragenturen und wie sich dieses Netzwerk über die Jahrzehnte hinweg gewandelt hat. Im ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhundert hat sich der Ticketing-Markt durch die Einführung Internet-basierter Ticketplattformen fundamental verändert. Im vierten Teil der Zusammenfassung von Budnicks and Barons Buch wird die Online-Strategie von Ticketmaster genauso beleuchtet wie auch die Entstehung eines sekundären Ticketing-Marktes aus dem Dunstkreis des Schwarzmarktes für Konzertkarten.

 

1993 entschied die Pritzker-Familie, ihren 80-Prozentanteil an Ticketmaster an den Microsoft-Mitbegründer Paul Allen um $240 Millionen zu veräußern. In diesem Jahr hatte Ticketmaster mit dem Verkauf von 61 Millionen Eintrittskarten einen weltweiten Umsatz von $1,3 Milliarden erwirtschaftet (S. 227). Unter dem neuen Eigentümer sollte nun Ticketmaster stärker in Richtung Online-Kartenverkauf übers Internet ausgerichtet werden. 1995 wurde eine Datenbank bereitgestellt, über die online Veranstaltungen, für die Ticketmaster verantwortlich war, gesucht werden konnten. Ein Jahr später war dann eine Homepage verfügbar, über die erstmals online Eintrittskarten verkauft wurden (S. 228). Trotz dieses frühen Engagements von Ticketmaster im Internet, fiel dieses dennoch vorsichtig bis abwartend aus, weil CEO Fred Rosen zögerte, in eine seiner Meinung nach „unsichere“ Technologie zu investieren.

Darüber hinaus zollte Rosen dem neuen Eigentümer keinerlei Respekt und führte das Unternehmen so als wäre es sein eigenes (S. 232). Frustriert von den ständigen Konflikten mit Rosen, entschied ich Paul Allen 1997, einen 47,5 Prozentanteil am Unternehmen an das Home Shopping Network von Barry Diller zu verkaufen. In der Folge kaufte Diller am Aktienmarkt weitere Anteile von Ticketmaster auf, um auf diese Weise volle Kontrolle über das Unternehmen zu erlangen. Im Oktober 1997 bot das Home Shopping Network den verbliebenen Aktionären – darunter auch Fred Rosen – $300 Millionen für deren Unternehmensanteile an. Anfänglich lehnten Rosen und die anderen Aktionäre noch ab, aber als Diller im März 1998 sein Angebot auf $400 Millionen erhöhte, begann die Ablehnungsfront zu bröckeln und ein Aktionär nach dem anderen trat sein Aktienpaket an das Home Shopping Network ab. Damit waren die Tage des Fred Rosen als Vorstand von Ticketmaster gezählt und er entschloss sich nach sechzehn Jahren an der Konzernspitze zurück zu treten. Barry Diller übernahm nun das Steuer bei Ticketmaster, das den USA Networks unterstellt wurde, nachdem dieses kurz zuvor gemeinsam mit den Universal Filmstudios von Edgar J. Bronfmans Seagram Corporation erworben worden war. USA Networks hatte kurz vor der Übernahme von Ticketmaster mit dem Home Shopping Network zur USA, Inc. (später dann USA Interactive Inc. und schließlich InterActive Corp.) fusioniert. Und Barry Diller gab sofort auch eine neue Strategie vor und zwar die Herausforderungen der sich gerade eben erst entwickelnden Internet-Ökonomie offensiv mit E-Ticketing zu begegnen.

Ein erster Schritt in diese Richtung war der Kauf von Citysearch, einer Website, die mit lokalen Zeitungen eine Art „Gelbe Seiten“ für Ballungszentren in den USA, in Europa und in Australien online bereitstellte. 1998 wurde Citysearch mit dem bereits bestehenden Online-Ticketgeschäftszweig von Ticketmaster zur Ticketmaster Online-Citysearch (TMCS) fusioniert. Die Ticketmaster Corp. blieb aber weiterhin Teil der USA Inc. (S. 235-237).

TMCS verfügte über genug Kapital, um seine technologische Basis zu verbessern, um für das stark wachsende Online-Ticketing gerüstet zu sein. 2000 konnte TMCS mit 19 Millionen online verkauften Tickets – 1999 waren es 10 Millionen – einen Ertrag von $864 Millionen (1999: $440 Millionen) erwirtschaften. Innerhalb eines Jahres hatte sich also das Online-Ticketing-Geschäft nahezu verdoppelt (S. 244). Obwohl im Jahr 2000 die Dot.com-Blase platzte, florierte das Online-Ticketing. Während 1998 lediglich knapp 10 Prozent aller Eintrittskarten online verkauft wurden, waren es 2001 bereits 30 Prozent. 2003 wurde die 50-Prozentmarke überschritten und 2008 waren es dann schon 75 Prozent aller Tickets, die übers Internet verkauft wurden (S. 250).

Mit dem steigenden Anteil online verkaufter Tickets machte es immer weniger Sinn, dass zwei getrennte Unternehmen den gleichen Markt bearbeiteten – TMCS für über das Internet und Ticketmaster Corp. über Verkaufsstellen und über Telefonvertrieb. Im November 2000 kaufte sich TMCS um $653 Millionen bei der Ticketmaster Corp. ein, sodass schließlich beide Unternehmen zu Ticketmaster fusionierten. 2003 kaufte die USA Interactive den Streubesitz auf und verleibte sich Ticketmaster zu 100 Prozent als Tochtergesellschaft ein.

Trotz des beispiellosen Wachstums von Ticketmaster dank des Online-Ticketings, intensivierte sich der Wettbewerb. Zahlreiche Internet-Start-ups drängten seit den späten 1990er Jahren auf den Markt. Das erfolgreichste und am schnellsten wachsende Unternehmen war Tickets.com. Seine Wurzeln hatte Tickets.com in den in Connecticut beheimateten Hills Artists and Entertainment Systems, die 1996 vom Risikokapital-Manager Dan Afrasiabi aufgekauft und in Entertainment Express umbenannt wurden (S. 239). Gemeinsam mit seinem Geschäftspartner Thomas Gimpel, kaufte Afrasiabi mit Advantix ein weiteres Online-Ticketing-Portal. Das war aber nur der Anfang einer Akquisitionswelle, in der innerhalb von nur zwei Jahren weitere zwölf Internet-basierte Ticketing-Unternehmen aufgekauft wurden (S. 239). Der wichtigste Zukauf ereignete sich im Jahr 1997, als die reanimierte BASS Ticketing Co. erworben wurde, die immer noch auf dem ursprünglichen Ticketmaster-System lief (S. 240). Durch den kurzfristigen Erwerb unterschiedlicher Hard- und Softwaresysteme wuchs der Druck zur Vereinheitlichung der Betriebssysteme und der unterschiedlichen Geschäftsmodelle. Mit finanzieller Unterstützung durch den Investmentfonds General Atlantic wurde das Online-Portal Tickets.com ins Leben gerufen. Im Januar 1999 fusionierten Tickets.com und Advantix zu Tickets.com, Inc., die dann im November desselben Jahres in ein börsennotiertes Unternehmen umgewandelt wurde, um an frisches Kapital zu gelangen.

Als dann aber die Internet-Blase platzte, geriet Tickets.com in eine finanzielle Schieflage. Darüber hinaus ließ Ticketmaster nichts unversucht, um sich den lästigen Konkurrenten vom Hals zu schaffen. Im Juli 1999 erhob Ticketmaster Klage über die Praxis von Tickets.com auf das Ticketmaster-Verkaufsportal unter Umgehung der Startseite vor Gericht. Als Retourkutsche reichte Tickets.com Klage gegen Ticketmaster wegen angeblichen Missbrauchs seiner marktbeherrschenden Stellung ein. Zwar verliefen beide Klagen im Sand, aber Tickets.com belasteten die hohen Anwalts- und Gerichtskosten wesentlich stärker als den Ticketmaster-Konzern. Tickets.com gelang es zudem nicht, wichtige Kunden zu akquirieren und wurde schließlich auch noch in der Bieterschlacht um das Online-Portal TicketWeb 1999 von Ticketmaster aus dem Rennen geworden. TicketWeb wurde von Rick Tyler und Andrew Dreskin als alternatives Ticketing-Angebot mit besonders niedrigen Bearbeitungsgebühren von maximal $1 im Netz positioniert. 2000 kaufte Ticketmaster das Online-Portal um $35,2 Millionen auf, um es als kostengünstigen Anbieter im Internet weiterhin zu betrieben (S. 248). Andrew Dreskin verwendete übrigens den auf ihn entfallenden Verkaufserlös dazu, um 2008 ein weiteres Online-Ticketing-Unternehmen – Ticketfly – ins Leben zu rufen (S. 249). Tickets.com konnte sich von all diesen Rückschlägen finanziell nicht mehr erholen und wurde schließlich von seinem wichtigsten Kunden, der Major League Baseball Advanced Media (MLBAM) (S. 247, 249) gekauft.

Ticketmaster erwuchs aber nicht im Segment des primären Kartenvertriebs Konkurrenz aus dem Netz, sondern musste sich auch mit zahlreichen Wiederverkaufsplattformen herumschlagen. Ein solcher Anbieter am so genannten Sekundärmarkt war das Portal Needaticket.com, das später in LiquidSeats umgetauft wurde und schließlich zu StubHub wurde. Needaticket.com wurde 2000 von zwei Stanford-Absolventen gegründet und zeichnete sich durch ein außergewöhnlich starkes Wachstum der Nutzerzahlen aus (S. 274-275). 2006 wurden bereits Tickets im Wert von $400 Millionen über das Portal gehandelt, was dem Online-Broker einen Umsatz von $100 Millionen bescherte. StubHub, wie das Portal schließlich hieß, war das am schnellsten wachsende Internet-Start-up, was natürlich bald auch potenzielle Investoren anlockte. Im Januar 2007 wurde es schließlich vom Internet-Auktionshaus eBay für $310 Millionen erworben (S. 287).

Ein weitere, sehr erfolgreiche Wiederverkaufs-Webpage wurde vom Ticketbroker Dough Knittle, der sich seinen Lebensunterhalt zwanzig Jahre lang mit dem Wiederverkauf von Eintrittskarten für die Super Bowl verdient hatte, etabliert (S. 279). Knittle hatte das wirtschaftliche Potenzial des Internets für sein Geschäft bereits in den späten 1990er Jahren erkannt. Er kaufte ein Lagerhaltungssoftwarepaket, um das herum er das Internetportal RazorGator für den Wiederverkauf von Tickets für Sport- und Konzertveranstaltungen aufbaute (S. 284).

Ein dritter, erwähnenswerter Anbieter am sekundären Online-Ticketingmarkt war TicketsNow, der vom Studienabbrecher Mike Domek gegründet worden war. Domek hatte sich schon 1992 als Ticket Broker selbständig gemacht und nutzte nun seine exzellenten Verbindungen zum Schwarzmarkt, um sein Portal erfolgreich zu positionieren. 2008 konnte TicketsNow einen Umsatz von $300 Millionen vermelden (S. 288).

Ticketmaster wollte dem Treiben am sekundären Ticketingmarkt nicht mehr längen tatenlos zusehen und kaufte im Januar 2008 TicketsNow für $265 Millionen auf (S. 296). Zwar ist Ticketmaster in den Jahrzehnten davor immer sehr rigoros gegen die so genannten Ticket Scalpers, wie die Schwarzhändler auch genannt werden, vorgegangen, aber mit Hilfe des Internets wurde der Wiederverkauf von Tickets nicht nur eine Millionengeschäft, sondern verlor auch die Aura des Illegalen. Die Praktiken der Online-Broker waren aber alles andere als seriös. Computerprogramme wurden verfasst, die dafür sorgten, dass große Konzertveranstaltungen in wenigen Minuten ausverkauft waren. 2007 noch hatte Ticketmaster gegen RMG Technologies Klage eingebracht, da diese Softwareschmiede das Portal TicketBrockerTools.com auf den Markt gebracht hatte, über das Nutzer das Ticketmaster-System mit Verkaufsanfragen überschwemmen konnten (S. 290). Zwar konnte Ticketmaster vor Gericht eine Verurteilung von RMG Technologies erwirken, aber damit war der Sekundärmarkt in keinster Weise in seine Schranken verwiesen worden. Es setze sich daher bei den Verantwortlichen die Erkenntnis durch, dass es sinnvoller wäre, selbst am Sekundärmarkt, der davor als Schwarzmarkt angesehen wurde, aktiv zu werden.

Ein weiteres Geschäftsfeld, dass mit dem Internet einen Aufschwung erlebte, war das VIP-Ticketing. Da es für viele Bands Usus geworden war, die Karten für die besten Sitzplätze selbst zu erwerben, um sie an Familienangehörige, enge Freunde oder an VIPs weiterzugeben, griff Ticketmaster diese Praktiken selbst auf. Im Juni 2002 wurde für den Weltmeisterschaftsboxkampf im Schwergewicht zwischen Lennox Lewis und Vitali Klitschko eine Auktionsplattform eingerichtet, über die besonders begehrte Sitzplätze an Bestbieter verkauft wurden. Madonna, Tim McGraw, Shakira, Kelly Clarkson und die Red Hot Chilli Peppers nutzten in weiterer Folge ebenfalls diese Auktionsmöglichkeiten von Premiumkarten für ihre Konzerte (S. 293-294). Aus dieser Auktionsplattform heraus entwickelte sich TicketExchange, die aber wesentlich weniger erfolgreich war als andere Internet-Wiederverkaufs-Websites für Eintrittskarten. Das führte schließlich bei Ticketmaster zum Entschluss, TicketsNow zu übernehmen, nachdem die Übernahme von StubHub durch eBay öffentliches Aufsehen erregt hatte.

Im April 2008 erwarb Ticketmaster mit SLO Limited eine Firma, die sich darauf spezialisiert hatte, VIP-Karten-Pakete zusammen zu stellen, um sie mit einem beträchtlichen Gewinnaufschlag weiter zu verkaufen (S. 296). Hinter SLO Limited stand Shelley Lazar, die in den 1970er Jahren als Grundschullehrerin tagsüber tätig war, um des Nächtens die Gästelisten für angesagte Bands in den New Yorker Clubs zusammen zu stellen. Durch ihre Nähe zu den Stars wurde es ihr möglich, diesen auch ein Catering-Service anzubieten. Mit der Zeit erwuchs aus dem Catering ein VIP-Service inklusive Dinner-Partys und VIP-Karten-Vertrieb. Im Sommer 1988 hing Shelley Lazar ihren Lehrerberuf an den Nagel, um sich ausschließlich dem VIP-Ticketing zu widmen. Sie schloss sich der Amnesty International Human Rights Now! Tour an, sorgte für den reibungslosen Ablauf der Sitzplatzvergabe für die MTV Music Awards und zeichnete sogar für das Ticketing zweier Papst-Messen verantwortlich. Darüber hinaus kümmerte sie sich weiterhin für das VIP-Ticketing von Stars wie Paul McCartney , Bob Dylan, Barbra Streisand, The Eagles, The Who, KISS, Tina Turner, Paul Simon, Police und auch Lady Gaga. Als sich aber auch im VIP-Ticketing-Segment der Wettbewerb intensivierte, entschloss sich Shelley Lazar aus dem Geschäft auszusteigen und an Ticketmaster zu verkaufen.

 

Im fünften Teil zu “Ticket Masters” wird erläutert, wie der stark fragmentierte Live-Musikmarkt durch SFX Entertainment Mitte der 1990er Jahre vereinheitlicht und revolutioniert wurde.

Budnick Dean und Josh Baron, 2011, Ticket Masters. The Rise of the Concert Industry and How the Public Got Scalped. New York: ECW Press. ISBN 978-1-55022-949-3, EUR 18.99.


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