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Sep
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Ticket Masters – Teil 2: Der Aufstieg von Ticketmaster

In dem jüngst erschienen Buch von Dean Budnick und Josh Baron “Ticket Masters. The Rise of the Concert Industry and How the Public Got Scalped” wird das erste Mal ausführlich die Geschichte des modernen Live-Musikbusiness anhand des Aufstiegs der beiden Hauptakteure – Ticketmaster und Live Nation – nacherzählt. Dabei gewinnt die Leser/innen einen tiefen Einblick in die Funktionsweise des Netzwerks von Konzertveranstaltern, Ticketing-Unternehmen und Künstleragenturen und wie sich dieses Netzwerk über die Jahrzehnte hinweg gewandelt hat. Im zweiten Teil der Zusammenfassung des Buches wird der Weg von Ticketmaster zum unumschränkten Marktführer nachgezeichnet.

 

 

Ticketmaster wurde 1974/75 von Albert Leffler, Gordon Gunn und Peter Gawda gegründet, nachdem sie auf die Select-A-Seat-Software gestoßen waren und darin kommerzielles Potenzial sahen (S. 53-54). Den drei frisch gebackenen Universitätsabsolventen ermangelte es aber an Kapital. Sie konnten sich nicht einmal einen von den damals bereits verfügbaren Mini-Computern leisten. Nachdem sie ein Jahr lang vergebens nach einem Investor Ausschau gehalten hatten, erklärte sich der Eigentümer einer Directmailing-Agentur, Charles Hamby, bereit, ihnen finanziell unter die Arme zu greifen (S. 58-59). Auf dieser finanziellen Basis konnten sie nun Kunden in den gesamten USA und sogar in Norwegen akquirieren.

Hamby hatte aber den nötigen Kapitaleinsatz, um mit dem Marktführer Ticketron mithalten zu können, unterschätzt. Zusätzliche finanzielle Mittel mussten daher aufgetrieben werden, die schließlich von der Hyatt Management Corporation, die den soeben erst in New Orleans eröffneten Superdome betrieb, bereitgestellt wurden. Die Hyatt Management Corp. wurde von der Hoteldynastie Pritzker kontrolliert, denen die Hotelkette Hyatt gehörte (S. 81). Sie zahlten den ursprünglichen Investor Charles Hamby aus, und wurden so zum Alleineigentümer von Ticketmaster. Es wurde aber verabsäumt, ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu entwickeln, und so entschieden sich die Pritzkers 1980 ihre Firmenanteile an ihren Steuerberater Burt Kanter zu verkaufen. Kanter engagierte daraufhin seinen Freund und Kollegen Frederick „Fred“ Rosen als Konsulenten, der die Firmenstruktur durchleuchten sollte. Rosen erkannte rasch das wirtschaftliche Potenzial von Ticketmaster und entschied sich 1982, in die Firma zu investieren. Um die nötigen finanziellen Mittel zu bekommen, trat er erneut an die Familie Pritzker mit dem Angebot heran, US$ 3,0 Millionen zu beschaffen, wenn diese bereit wäre, US$ 1,0 Million zu investieren. Die Pritzers entschlossen sich, Rosen zu unterstützen und wurden erneut Mehrheitseigentümer von Ticketmaster. Fred Rosen wurde als Geschäftsführer und der ehemalige BASS-Gründer Jerry Seltzer als dessen Stellvertreter installiert (S. 79).

In kürzester Zeit sollte Rosen das gesamte Ticketingbusiness umkrempeln und Ticketmaster zu einem ernsten Herausforderer für Ticketron machen. Einzig die Strategie, ein gesamtes Hard- und Softwarepaket an die Kunden zu vermieten anstatt die Ticketing-Software zu lizenzieren, wurde von Ticketron übernommen (S. 69). In jeder anderen Hinsicht wich Rosen vom Ticketron-Geschäftsmodell ab. So verlangte Ticketmaster von all seinen Kunden, dass ihr gesamtes Kartenkontingent computergestützt verkauft werden musste, wobei ihnen im Gegenzug ein Anteil an den Bearbeitungsgebühren angeboten wurde, die allerdings verdoppelt wurden (S. 72). Rosen drängte seine Kunden auch dazu, ihre Kassen ab dem ersten Verkaufstag zu schließen, damit der gesamte Ticketing-Prozess ausschließlich über Ticketmaster abgewickelt werden konnte. Somit waren keine Karten mehr ohne Bearbeitungsgebühr erhältlich (S. 73). Im Buch wird ein damaliger Mitarbeiter von Ticketmaster mit den Worten zitiert: “So Fred [Rosen] came in and said, ‘Right now you have a cost center, it’s called your box office. You pay for the equipment and you have to pay for the labor to sell the tickets. I’m going to give you the equipment for free. I’m going to equip your entire box office with terminals. I’m going to teach your people how to sell tickets over those terminals, and I’m going to support those people. What I’m going to ask you to do is close down the first day of sale on concerts and let me sell those tickets through my outlets. So now you don’t even have to pay the labor on the first day of sale. But if that’s not enough, I’m going to give you a piece of every ticket I sell. So I’ve just turned your cost center into a profit center.’ (…) [T]hat was the difference between Ticketmaster and Ticketron and why Ticketron lost the entire business.” (p. 75).

Innerhalb von drei Jahren definierte Rosen auf diese Weise das gesamte Ticketingbusiness neu. Anstatt einfach nur eine Bearbeitungsgebühr für das Ticketing einzuheben, begann Ticketmaster damit, den Veranstaltern Vorschüsse zu gewähren, wenn sich diese exklusiv binden würden. Die Vorauszahlungen erleichterten den Veranstaltern ihr Budget zu gestalten und auf die Wünsche der Booker einzugehen. Andererseits gerieten sie durch die Vorschüsse in Abhängigkeit von Ticketmaster. Das Ticketing-Unternehmen ging noch einen Schritt weiter und stellte den Veranstaltern auch Marketing- und PR-Mittel zur Verfügung (S. 78).

Diese Maßnahmen schlugen sich bald schon in steigenden Umsätzen nieder: “In 1982 the company’s sales hovered around $1 million, supported by twenty-five employees. Three years later that number jumped to just over $200 million, a vast improvement but still only about a third of Ticketron’s efforts. Then in 1987 Ticketmaster finally eclipsed its competitor, with both selling just under $400-million worth of tickets.”

In den späten 1980er Jahren war Ticketmaster die treibende Kraft am US-Ticketmarkt und der einzige, ernst zunehmende Konkurrent, Ticketron, geriet immer mehr ins Hintertreffen. Budnick und Baron identifizieren einige Gründe für diese Entwicklung: (1) Ticketron war eine Computerfirma, die Eintrittskarten verkaufte, wohin gegen Ticketmaster ein Unternehmen der Entertainment-Branche war, die Computer nutzte, um Tickets zu verkaufen. (2) Für die Muttergesellschaft von Ticketron, die Control Data Co., war das Ticketing nur ein Nebengeschäft, das nur wenig zur Profitabilität des Gesamtkonzerns beitrug. (3) Ticketron hatte sich als „fairer“ Marktakteur positioniert, der vorgab, die Interessen sowohl der Veranstalter also auch der Kartenkäufer zu wahren, indem die Bearbeitungsgebühren niedrig gehalten wurden. Aber genau das war eine Fehleinschätzung eines Marktes, der sich in den 1980er Jahren grundlegend verändert hatte. Mit der Ausprägung des Superstar-Business begannen die Forderungen der Künstler/innen zu steigen. Waren diese früher einmal mit einem 50 Prozentanteil an den Kartenerlösen zufrieden, so forderte deren Management nun 80-90%. Die Veranstalter suchten in diesem schwieriger werdenden Wettbewerbsumfeld, das nunmehr die Künstler und ihre Booker bestimmten, neue Verbündete und fanden ein solchen in Ticketmaster, das die Usance der vertraglichen Vereinbarung von Bearbeitungsgebühren zum Vorteil der Veranstalter aber auf dem Rücken der Kartenkäufer etabliert hatte (S. 84). In den Augen der beiden Buchautoren kann diese Praktik in ihrer Langzeitwirkung gar nicht unterschätzt werden: “With the ability to earn extra funds from heightened service charges, promoters now had the freedom to match the ever-amplified demands by booking-agents, in a sense overpaying for the acts and then making up the difference by taking additional expense onto the service fee. The consumer was hit twice.” (S. 84).

Ticketron lehnte die Geschäftspraktiken von Ticketmaster ab, geriet aber genau deshalb ins Hintertreffen. 1989 wollte die Control Data die Verluste ihrer Tochter nicht mehr hinnehmen und verkaufte Ticketron für US$ 16 Millionen an eine Investorengruppe rund um Abe Pollin, der das Capital Center in Washington D.C. betrieb und darüber hinaus Eigentümer der Washington Capitals (Eishockeyteam) und der Washington Bullets (Basketballteam) war. Dem neuen Management gelang es aber nicht, ertragskräftige Kunden zu akquirieren bzw. von Ticketmaster abzuwerben (S. 85-89). Am 21. Februar 1991 kündigte Ticketmaster in einer Presseaussendung den Kauf von Ticketron um US$ 11 Millionen an (S. 91). Im ersten gemeinsamen Geschäftsjahr des Ticketmaster/Ticketron-Konzerns wurde ein Gesamtumsatz aus dem Ticketverkauf von US$ 1,0 Milliarde vermeldet.

Allerdings wurde die Übernahme von Ticketron durch den Hauptkonkurrenten von der US-Wettbewerbsbehörde nur unter der Auflage erteilt, dass das Ticketron-Telecharge-System an die Shubert Organization, die eine Kette von 17 Broadway-Theater betrieb, übertragen werden würde. Was letztendlich auch geschah und den Weg für die Firmenakquisition frei machte (S. 91).

 

Der Teil 3 beschäftigt sich mit den Konflikten, die The Grateful Dead, Pearl Jam und The String Cheese Incident mit Ticketmaster teilweise sogar vor Gericht wegen des Kartenvertriebs austrugen.

 

 

Budnick Dean and Josh Baron, 2011, Ticketmasters. The Rise of the Concert Industry and How the Public Got Scalped. New York: ECW Press. ISBN 978-1-55022-949-3, EUR 18.99.


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