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Rezension: The Music Industry

Patrik Wikström unternimmt mit seinem 2009 erschienen Buch “The Music Industry. Music in the Cloud“ den Versuch, die gegenwärtige Umbruchsituation in der Musikindustrie theoretisch fundiert zu erklären und mögliche zukünftige Entwicklungen abzuschätzen. Er charakterisiert dabei den Umbruch anhand von drei Faktoren: (1) Konnektivität vs. Kontrolle; (2) Dienstleistung vs. Produkt und (3) Amateur vs. Professionalist. Was darunter zu verstehen ist und zu welchen Schlüssen der Autor kommt, kann in der Folge hier nachgelesen werden.

 

Patrik Wikström, 2009, The Music Industry: Music in the Cloud. Digital Media and Society Series. Cambridge, UK und Malden, MA: Polity. ISBN: 978-0-7456-4390-8.

 

In der Einleitung macht Wikström bereits am Beispiel von Nine Inch Nails Albumprojekt Ghost I-IV klar, dass sich die Musikindustrie in einer Zeit der fundamentalen Veränderungen befindet, wobei es weniger die technologischen Innovationen sind, die den Umbruch ausmachen, sondern das neuartige Beziehungsnetzwerk, das sich zwischen den Akteuren ausgeprägt hat. Ghost I-IV ist dabei ein paradigmatisches Beispiel für den Umbruch: „The core of the project is not the thirty-six tracks recorded in Reznor’s recording studio in the outskirts of Beverly Hills. Rather it is Reznor’s relationship with his fans (…).” (S. 2).

 

Drei grundlegende Faktoren charakterisieren dabei die Umbruchsituation.

  1. Konnektivität vs. Kontrolle: Im alten Geschäftsmodell war es noch üblich, intellektuelles Eigentum umfassend zu kontrollieren und zu monetarisieren. Dazu kamen hierarchische Kontrollstrukturen zum Einsatz, die vor allem den Majors zum Vorteil gereichten. Die Kontrollstrukturen wurden aber durch die neuen Technologien obsolet und durch Netzwerkstrukturen ersetzt, in denen Informationen frei von Kontrollmechanismen fließen können, und sich jedermann am Informationsfluss beteiligen kann. „In a nutshell, the new music industry dynamics is characterized by high connectivity and little control.“ (S. 6).
  2. Dienstleistung vs. Produkt: Im alten Regime waren Inhalt (Musik) und Medium (Tonträger) untrennbar miteinander verbunden. Die Musikindustrie war demnach eine Industrie physischer Güter. In der neuen Musikindustrie ist es hingegen nicht mehr so einfach möglich für Informationen in Bits & Bytes Geld zu verlangen. Entscheidend ist nicht mehr der Besitz von Information, sondern der Zugang zu eben dieser. Das bedeutet aber nicht, dass keine Geschäftsmodelle mehr etabliert werden können. Ganz im Gegenteil, wenn es gelingt, aus dem Meer an Informationen die jeweils passenden heraus zu fischen, kann damit gutes Geld gemacht werden.
  3. Amateur vs. Professionalist: In der Vergangenheit war es in den Musikindustrie wichtig, umsatzträchtige Marken (Musiker/innen und Bands) aufzubauen. Das ist auch heutzutage noch wichtig, allerdings hat sich die Beziehung zwischen den Stars und ihrem Publikum verändert. Grundsätzlich ist es in der neuen Musikindustrie für jedermann möglich, Musik zu produzieren, zu remixen und öffentlich verfügbar zu machen. Zwar wird nicht jeder Musikhörer gleich zum Musikproduzenten mutieren, aber ein nicht geringer Teil des musikbegeisterten Publikums nimmt bereits am Schaffensprozess direkt oder indirekt teil. Das hat für den professionell Musikschaffenden den Vorteil eines höheren Involvements der Musikkonsument/innen und führt zu einer stärken Fanbindung. Zudem geben treuere Fans mehr Geld für Konzertkarten und Merchandisingartikel aus. Es ist also im neuen System der Musikindustrie unabdingbar geworden, die Beziehung zu den Fans zu pflegen und deren kreatives Potenzial anzuzapfen.

 

„To sum up: the new music industry dynamics is characterised by high connectivity and little control; music provided as a service; and increased amateur creativity. The driver of all these changes is primarily the development of digital information and communication technologies.” (S. 8).

Im Kapitel 1, “A Copyright Industry”, versucht der Autor eine Vortung der Musikindustrie und wägt dabei die verschiedenen Definitionsansätze für ‚cultural industries’, ‚experience industries’, ‚media industries’ sowie ‚copyright industries’ zueinander ab, um sich letztendlich für letzteres Konzept zu entscheiden, weil die moderne Musikindustrie ohne Copyrightgesetzgebung gar nicht möglich wäre und musikalische Inhalte stets nur mit Hilfe von Lizenzen verwendet werden können, die ihren Ursprung in der Copyright- bzw. Urheberrechtsgesetzgebung haben. Das führt den Autor zu einem kurzen historischen Exkurs beginnend mit dem Statute of Anne 1710, über das Berner Urheberrechtsabkommen 1886, bis hin zu TRIPS (1994) und den WIPO-Verträgen (1996), die letztendlich die Basis für den US-Digital Copyright Millenium Act die EU-Copyright-Harmonisierungsrichtlinie waren.

Auf dieser Basis versucht nun Wikström die Copyright Industrien zu charakterisieren. Dabei spielen die grundsätzliche Natur von Copyrightgütern (als Informationsgüter und Erfahrungsgüter), der hohe Grad an Risiko bzw. Unsicherheit sowie die hohen Produktions- und extrem niedrigen Reproduktionskosten die Hauptrolle.

In weiterer Folge beschäftigt sich der Autor mit dem in Copyright-Industrien inhärenten Konflikt zwischen Kunst und Kommerz. Dabei streift er die von Adorno/Horkheimer in den 1940er Jahren ausgelöste Kontroverse zur Kulturindustrie und zur Frage, ob diese überhaupt in der Lage sind, authentische Kunstwerke hervorzubringen und stellt dem aktuelle Ansätze von Frith, Negus, Hesmondhalgh oder Burnett gegenüber, die zwischen Kunst und Kommerz keineswegs einen Antagonismus sehen, sondern das strukturelle Setting betonen, in den Kunstwerke in der (post)modernen Konsumgesellschaft entstehen.

Zum Abschluss des ersten Kapitels beschäftigt sich Wikström noch mit den dynamischen Prozessen in den Copyright-Industrien, wobei er sich auf das scheinbar unvermeidliche Strategiemodell von Porter mit seinen fünf Wettbewerbskräften (Marktbarrieren, Substitutionsfähigkeit, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Verhandlungsmacht der Abnehmer sowie Konkurrenzdruck zwischen den Anbietern) bezieht, aber den Fokus auf das ressourcen-basierte Wettbewerbsmodell von Wernerfelt erweitert, wonach die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens vor allem in seinen eigenen Kapazitäten und Ressourcen liegt. Darüber hinaus misst Wikström evolutionären Erklärungsansätzen, wie z.B. von Schumpeter, Nelson und Winter, Cohen und Levinthal, Teece, Pisano and Shuen, Argyris and Schön, Simon, March, Olsen and Cyert große Bedeutung bei.

Weiters erachtet Wikström die Arbeiten von Miles & Snow zu den organisationalen Anpassungsprozessen an eine sich verändernde Umwelt (Sichtwort: defensive, prospektive, analytische und reaktive Unternehmenstypen) nützlich für die Analyse der Musikindustrie im gegenwärtigen Strukturbruch. Auch das Konzept der Praxisgemeinschaften von Lave und Wenger versucht Wikström für das Verständnis der Musikindustrie fruchtbar zu machen.

Der wohl wichtigste Ansatz zur Erklärung der Musikindustrie ist für Wikström der Production-of-Culture-Ansatz wie er von Richard Peterson formuliert wurde. Dieses in der Institutionensoziologie verankerte Analyseraster ist schon allein deswegen für das Verständnis für die Musikindustrie bedeutend, weil Petersen von Anfang an auch die Musikindustrie zum Forschungsobjekt erhoben hat. Letztendlich wurden die anfänglich 5 und später und später dann 6 Facetten, die eine Industrie ausmachen, aus der Analyse der Musikindustrie abgeleitet, die da sind: (1) Technologie, (2) rechtlicher Rahmen, (3) Industriestruktur, (4) Organisationsstrukturen, (5) berufliche Karrieren und (6) der Markt. Mit diesem Analyseraster ist es möglich, sowohl auf individueller, als auch organisatorischer und auf industrieller Ebene Erkenntnisse über die Entwicklung einer Industrie zu gewinnen und diese zu verknüpfen.

Das 2. Kapitel, „Inside the Music Industry“, beginnt mit einem Abschnitt, in dem der Autor zu klären versucht, was unter ‚Musikindustrie’ überhaupt verstanden werden kann. Dabei referiert Wikström einige Definitionsansätze – vom engen Ansatz der schwedischen Wissenschaftsstiftung (Musiker/innen, Textautor/innen, Produzent/innen, Tonträgerfirmen sowie Musikverlage) über jene des britischen Department for Culture Media and Sport (Unterscheidung von Kernaufgaben und unterstützende Aufgaben sowie verbundene Industriezweige wie TV, Radio, Werbebranche) bis zum breiten Ansatz von Engström und Hallencreutz (Differenzierung zwischen Organisationen der Musikindustrie und damit verbundene Industrien wie Medien, Restaurants oder Grafikdesign).

Wikström schließt sich allerdings in seiner Definition von Musikindustrie jener von Negus (1992) an: „The music industry consists of those companies concerned with developing musical content and personalities which can be communicated across multiple media“ (S. 49). Aufbauend auf dieser Definition, sieht Wikström drei miteinander eng verflochtene “Musikindustrien”: (1) die phonographische Industrie, (2) das Musikverlagswesen und (3) der Konzertveranstaltungsbereich, die netzwerkartig miteinander verflochten sind.

In der Folge beschreibt Wikström die drei „Musikindustrien“ – phonographische Industrie, Musikverlagswesen, Konzertveranstalter – genauer. Für die phonographische Industrie zieht Wikström dabei die Analyse von Hirsch (1970) heran, der in der Musikindustrie eine „Top-40-Industrie“ sah, die symbiotisch mit Formatradio und später mit Musik-TV verknüpft ist. Dabei modelliert Hirsch (1970) die phonographische Industrie als stufenartigen Prozess, bei dem auf jeder Stufe Auswahlentscheidungen getroffen werden: beginnend bei A&R, über die Labelverantwortlichen, Promotoren, Distributoren, Top-40-Radiostationen und deren Programmverantwortlichen bis hin zur Musikhörer/in.

Beim Musikverlag unterscheidet Wikström, welche Art von Lizenzen erteilt werden: Lizenzen für die Aufführung im Konzert oder im Radio sowie in Form von Ringtones oder als Hintergrundmusik in Shopping Center (performance rights); Lizenzen zur Synchronisation  von Musik für Filme und Videospiele (synchronization rights); Lizenzen für die mechanische Aufzeichnung von Musik in Form von Musikdrucken und Tonträgern (mechanical rights).

Der Konzertveranstaltungsbereich umfasst nach Wikström jene Lokalitäten – von sehr klein (Club) bis sehr groß (Stadien) –, wo die Musikveranstaltung stattfinden, aber auch die Booking-Agenturen, die im Namen der Musiker/innen die Verträge mit den Promotoren abschließen, die den Konzertevent organisieren und ihrerseits für die Inhaber der Konzertlokalitäten arbeiten.

Nach diesem Abschnitt schließt der Autor eine kurze und überblicksmäßige Geschichte der Entwicklung der Musikindustrie an, die sehr stark den technologischen Aspekt (Abfolge der Musikaufzeichnungs- und Wiedergabetechnologien) in den Vordergrund rückt. Es werden aber auch, wenn auch sehr kursorisch, die wichtigsten Player der Musikindustriegeschichte – wie Edison, Columbia, Victor etc. – vorgestellt. Dieser Abschnitt schließt mit den aktuellen Entwicklungen rund ums Internet und die Musiktauschbörsen.

Das zweite Kapitel wird beschlossen mit der Darstellung der vier Tonträger-Majors – Universal Music Group, Sony Music Entertainment, Warner Music Group und EMI Group, wobei neben den Kennzahlen auch die Fusionen und Firmenübernahmen für jeden dieser Major graphisch dargestellt werden. Ergänzt werden die kurzen Major-Porträts noch durch steckbriefartige Beschreibungen von Sony/ATV Music Publishing und dem weltweit größten Konzertveranstalter LiveNation.

Im 3. Kapitel, „Music and the Media“ untersucht Wikström das sich verändernde Verhältnis zwischen Medien und der Musik-Distribution. Als Analyseinstrument dient ihm dabei die von ihm konzipierte „Publikums-Medien-Maschine“ (audience-media engine). Ausgangspunkt ist dabei die Medienpräsenz, die ein Label für seine Künstler/innen in diversen Medien zu erzielen in der Lage ist, mit der Hoffung möglichst viele Mediennutzer von der Grundgesamtheit zu erreichen (audience reach) und möglichst viele positive Kontakte zu generieren (audience approval). Dies sollte letztendlich zur Aktivierung der Mediennutzer, am besten in Form von Kaufhandlungen, führen (audience action). In der alten Musikindustrie war es wichtig, die „Publikums-Medien-Maschine“ möglichst zu kontrollieren, um viele Kaufhandlungen zu generieren. Im neuen Regime gilt der Wirkungszusammenhang immer noch, aber er hat sich grundlegend verändert. Musik, die durch Musikdrucke und Tonträger vollständig im Konsum privatisiert wurde, hat durch die neuen Medien ihren öffentlichen Gutscharakter wieder gewonnen, und es besteht nun keine Rivalität und Ausschließbarkeit im Musikkonsum mehr. Der Zugang zu Musik ist daher wesentlich leichter möglich geworden.

Das wiederum hat zur Folge, dass eine Vielzahl von Musikanbietern in den Markt eingestiegen ist. Da aber weder die Anzahl der Musikkonsument/innen noch der Anteil der Musikkonsums an der gesamten Nutzung von Entertainment-Angeboten gestiegen sind, müssen mit größerem PR- und Marketingaufwand immer kleinere Marktsegmente bedient werden, da die Fragmentierung des Musikmarktes stark zugenommen hat. Desweiteren ist die strikte Trennung zwischen Promotionsmedien (Radio, TV, Printmedien) und reinen Distributionsmedien (Musikdrucke und Tonträger) aufgebrochen. So sind die Internet-basierten Medien nicht mehr reine PR-Plattformen für Musik, sondern es kann darüber auch der Musikkonsum direkt ohne Intermediär befriedigt werden. Musikfirmen können nun versuchen, möglichst viele der neu entstandenen Medien im Internet (Blogs, Websites, Tauschbörsen usw.) mit extrem großem Marketingaufwand zu bedienen, oder aber die Musikkonsumenten (ohne großen Marketingaufwand) für sich arbeiten zu lassen. Allerdings muss die Firma die Kontrolle über ihre Marketingaktivitäten bereit sein abzugeben.

In weiterer Folge untersucht Wikström, wie sich die das Musiklizenzgeschäft unter den neuen Bedingungen gewandelt hat. Anhand von indexierten Daten der britischen und US-Verwertungsgesellschaften lässt sich für den Zeitraum von 1995 bis 2008 eine steigende Tendenz feststellen. Vor allem in den letzten Jahren sind die Lizenzerträge sprunghaft angestiegen, weil immer mehr Mobile- und Onlinemusik-Anbieter in den Markt eingetreten sind und Musiklizenzen erworben haben. Aber auch die Werbebranche, die Spieleindustrie und die Mobilfunkanbieter fragen vermehrt Musiklizenzen nach.

Wikström weist in dem Zusammenhang darauf hin, dass das Lizenzgeschäft völlig anders geartet ist als das klassische Modell der Tonträgervermarktung. Während in der Vergangenheit die Musikverlage quasi Zulieferer von Musikrechten für die phonographische Industrie waren, so führt die gegenwärtige Transformation zu einer Emanzipation der Verlage von den Labels. Aus der unterschiedlichen Interessenlage der beiden Akteure ergeben sich handfeste Konflikte. Die Verlage wollen so viel Musik wie möglich lizenzieren, wohingegen die Label an einer möglichst exklusiven und restriktiven Lizenzvergabe interessiert sind. Das führt vor allem in den Major Companies zu Spannungen, wo nicht nur die Major-Label, sondern auch die weltgrößten Musikverlage unter einem Dach versammelt sind.

So zeichnet sich ein Trend zur Stärkung der Musikverlage ab, die nicht nur mehr die Lizenzen verwalten, sondern vermehrt auch die Kontrolle über die Musikproduktionen zu erlangen trachten. „During recent years it has become increasingly common that artists employ a music publisher to control not only the consumption but also the recording” (S. 99). Durch die Kontrolle des Masterbandes nehmen die Verlage immer öfter die Rolle der Label ein und so mancher Verlag hat auch schon sein hauseigenes Label gegründet.

Das hat natürlich Auswirkungen auf die angestammte, phonographische Industrie, die immer stärker unter den Umsatzeinbrüchen leidet. Der Ausweg scheinen neue Distributionswege zu sein, die Wikström in der Folge beschreibt. Er unterscheidet dabei folgende Modelle:

  1. Single-Download-Modelle wie jene von iTunes oder amazon.com, die immer noch den größten Marktanteil ausmachen. Allerdings dient bei solchen Modelle der Musikdownload nicht als Haupteinnahmequelle, sondern Musik soll lediglich Umwegrentabilität z.B. in Form des Absatzes von Abspielgeräte (Stichwort iPod) erzeugen.
  2. Abo-Modelle mit limitierter Nutzung wie z.B. jenes von eMusic, das ohne DRM auskommt und sich trotz seines Indie-lastigen Angebots schon lange am Markt behaupten kann. Solche Angebote funktionieren ähnlich wie Buch- oder Schallplatten-Clubs, indem für die Mitgliedschaft eine bestimmte Anzahl von Downloads ermöglicht wird.
  3.  All-you-can-eat-Abo-Modelle wie z.B. von Rhapsody, wo es möglich ist, gegen eine monatliche Gebühr so viel Musik wie gewünscht herunter zu laden, wobei meist ein proprietäres Format zum Einsatz kommt oder zumindest eine Lock-in-Situation insofern entsteht, dass nach Auslaufen des Abos auch die Musik nicht mehr verfügbar ist.
  4. Werbebasierte Modelle wie z.B. von Spotify, das im Grunde genommen ähnlich wie kommerzielles Radio funktioniert. Musik kann dabei ohne Begrenzung gehört werden, allerdings müssen Werbeeinschaltungen akzeptiert werden. Die Anbieter haben dabei den Vorteil, dass die Rechteinhaber nicht auf den ansonst sehr hohen Lizenzanteilen bestehen, sondern lieber ein Stück vom Werbeeinnahmenkuchen haben wollen bzw. sich überhaupt mit Kapital am Unternehmen beteiligen.
  5. Value-based-pricing-Modelle wie jenes von Radiohead, wobei die/der Musikkonsument/in entscheiden kann, wie viel ein Musikstück oder Album einem wert ist. Im Extremfall besteht sogar die Möglichkeit des Gratis-Downloads. Eine Zeitlang hat Magnatune ein solches Geschäftsmodell betrieben, wo es möglich war für einen Download zwischen US$ 5 bis 18 zu bezahlen. Allerdings ist das Netlabel mittlerweile auf ein All-you-can-eat-Abo-Modell übergegangen. Meist sind solche Modelle auch mit Versioning verbunden, d.h. die Leistung wird in verschiedenen Ausprägungen angeboten, z.B. gratis zu schlechter Qualität, zum Bezahl-Download in guter Qualität, als CD oder als Deluxe-Variante wie im Fall von Nine Inch Nails’ Ghost I-IV Projekt.
  6. Bundling-Modelle, bei denen Musik im Bündel mit anderen Entertainment- oder Hardwareangeboten verknüpft ist. So haben U2 gemeinsam mit Apple einen iPod mit dem gesamten Katalog der irischen Rockband auf den Markt gebracht oder Nokia verkauft seine Handys im Kontext seines Comes-with-Music-Onlinestore.
  7. Mobile-Musik-Anbieter, wie z.B. die South Korean Telecom, die als größter Mobilfunkanbieter des Landes nicht nur ein eigenes Plattenlabel (JYP Entertainment) und den größten Koreanischen Musikvertrieb (Seoul Records) betreibt, sondern auch mit dem landesweit größten Onlinemusik-Anbieter (MelOn) mehr als 4 Mio. Abonnenten versorgt.

 

Natürlich kann auch Wikström keine Antwort auf die brennende Frage geben, welche der Modelle sich letztendlich durchsetzen werden, aber eines ist für ihn klar, „(…) that right holders in the new music economy are unable to control the digital distribution of their intellectual properties“ (S. 115). Den Rechteinhabern muss einfach klar sein, dass, sobald ihre Musik online in welcher Form auch immer verfügbar ist, universal zugänglich wird. Weder gesetzliche noch technische Beschränkungen können daran etwas ändern.

Im 4 Kapitel, „Making Music“, befasst sich Wikström mit den sich verändernden Berufsrollen im Musikbusiness. Zuerst nimmt er die Rolle der Musikproduzenten genauer unter die Lupe. Waren die Produzenten anfangs vor allem Techniker, die für eine makellose Aufnahme sorgen sollen, griffen diese in den 1960er Jahren aufgrund der aufkommenden Mehrspuraufnahmetechnik immer stärker in den Musikschaffensprozess (Bsp. George Martin, Produzent der Beatles). Mit der Digitalisierung der Musikproduktion kam es zu einer erneuten Verschiebung hin zur Verschmelzung der Musik-Produktion und Musikinterpretation. Die gesamte Electronica-und DJ-Szene ist nichts anderes als ein Abbild dieser Verschmelzung. Dadurch hat sich natürlich auch das Verhältnis zwischen Produzent/in und ausübender Musiker/in gewandelt. Statt anonym im Hintergrund zu wirken, haben sich Produzent/innen-Stars entwickelt, die unterschiedlichster Form mit anderen Musikschaffenden zusammenarbeiten. Besonders auffällig ist das in der HipHop und Rap-Szene, wo Dr Der, Timbaland, Pharall Williams und Jay-Z einen ganz neuen Typus von Musiker/in darstellen, die/der auch gleichzeitig Musikproduzent/innen sind. „To conclude, the role of the music producer has, during the last fifty years, been transformed from engineer to stage performer“ (S. 122).

Wirtschaftliche Einbrüche gab es hingegen bei den Aufnahmestudios. Vielen, sogar sehr namhafte Studios mussten ihren Betrieb überhaupt einstellen und andere versuchen in speziellen Nischen zu positionieren. Der Konkurrenzdruck durch die Heimstudios, die schon mit geringen Investitionen eingerichtet werden können, ist enorm.

In weiterer Folge widmet sich Wikström dem talent development, wie er es bezeichnet. In der ‚alten’ Musikindustrie war es letztendlich eine Frage der Höhe des Marketingbudgets, ob eine Produktion wahrgenommen wurde oder nicht. Mit dem Aufkommen von Musikvideos in den 1980er Jahren sind dann die Marketingbudgets regelrecht explodiert. Es war keineswegs unüblich, dass allein für ein Musikvideo mehr als US$ 100.000 budgetiert wurde. Die Neuen Medien und das Internet haben dieser Entwicklung aber ein Ende gesetzt. Aufmerksamkeit wurde im Internet zu einem immer knapperen Gut und die damit einhergehende starke Marktfragmentierung erschwert den Einsatz breit angelegter Marketingkampagnen. Vor allem die Majors haben auf diese Entwicklung nicht adäquat reagiert. Nach deren Produktionslogik erschien es sinnvoll, die Marketinganstrengungen zu intensivieren. Da dies bei sinkenden Umsätzen immer schwieriger war, sind sie dazu übergegangen, den Marketingaufwand auf nur wenige, Erfolg versprechende Acts zu konzentrieren. Gleichzeitig wurden viele Verträge mit weniger erfolgreichen Musiker/innen gekündigt und der Artist-Roster ausgedünnt. Davon waren nicht nur relativ unbekannte Künstler/innen betroffen, sondern auch namhafte Acts (z.B. Mariah Carey), die mit ihren Verkäufen unter den Erwartungen blieben. Zudem konnten und wollten die Majors nicht mehr viel Geld in den Aufbau noch junger, unbekannter Künstler/innen investieren, weil das Risiko Geld zu verlieren, zu groß geworden war. Ein Artist Development, wie es in früheren Jahrzehnten noch betrieben wurde, indem man Erfolg versprechende Acts gesignt und auf Tour geschickt hat, um zu sehen, ob sie ihr Publikum finden, ist unter den neuen Gegebenheiten nicht mehr möglich. Hingegen wurde das A&R auf die Indie-Labels ausgelagert. Diese tragen nun das finanzielle Risiko und bei Erfolg des Acts wird dieser dann direkt unter Vertrag genommen oder überhaupt gleich das ganze Indie-Label aufgekauft. Der Verzicht der Majors auf den eigenen, nachhaltigen Künstler/innen-Aufbau hat aber dazu geführt, dass zukünftige Entwicklungspotenziale nicht mehr ausgeschöpft werden können und ob die Integration von erfolgreichen Indies in die bürokratischen Strukturen der Majors wirklich Kreativität und Innovation fördert, ist zu bezweifeln. Die Vergangenheit hat jedenfalls gezeigt, dass viele, einst innovative Indie-Label, nach dem Erwerb durch eine Major-Company ihre kreative Kraft verloren haben und zu reinen Backkatalog-Verwertern degradiert wurden.

Ein weiteres Thema, dass Wikström im vierten Kapitel berührt, ist das Artist Branding, dem im neuen Wettbewerbsumfeld eine immer größere Bedeutung zukommt. Spätenstens seit den 1950er und 1960er Jahren war es üblich, die Künstler/innen als Marke aufzubauen. Marken stiften Vertrauen, bieten Sicherheit und haben einen hohen Wiedererkennungswert. In diesem Sinn wurden Künstler/innen-Marken über lange Zeiträume hinweg gepflegt und immer wieder mit neuen Releases aktiviert. Das hat aber auch dazu geführt, dass die global erfolgreichen Superstars immer älter und älter wurden. Man könnte sogar sarkastisch von der Geriatrierung des Superstar-Phänomens sprechen. Zumindest zeigt Wikström (S. 131), dass um 1990 herum, die Top-10-Superstars – gemessen am Jahreseinkommen – im Durchschnitt 36 Jahre alt waren. Um 2006 ist der Altersschnitt bereits auf 48 Jahre angestiegen.

Eine besondere Form der Markenbildung hat sich mit dem TV-Format Pop Idol herausgebildet, das von der TV-Produktionsfirma Fremantle Media entwickelt und mittlerweile an TV-Stationen in mehr als 40 Ländern lizenziert wurde. Dieses TV-Format wurde auch von der angestammten Musikindustrie mit Wohlwollen aufgenommen, weil es ganz der traditionellen Produktionslogik entspricht: Stars werden über die klassischen Massenmedien aufgebaut und bedienen einen Massenmusikgeschmack. Auf diese Weise gelang es, in Einzelfällen Künstler-Karrieren zu lancieren, die über die übliche Lebensdauer der Casting-Show hinausreichen. So z.B. die nunmehr schon drei Alben umfassende Karriere von Kelly Clarkson, der Gewinnerin von American Pop Idol des Jahres 2002 oder der mittlerweile schon über die Grenzen Österreichs hinausreichende Erfolg von Christl Stürmer.

Neben neuen TV-Formaten, die als Marken auch für die Musikindustrie funktionieren, sind es vor allem Video-Spiele, wie Guitar Hero, die neue Lizenzertragsquellen für die Musikverlage darstellen.

Eine immer wichtiger werdende Rolle im Musikbusiness spielt auch der Konzertveranstaltungssektor. Während in der Vergangenheit Live-Konzerte lediglich zu PR-Zwecken dienten und Künstler/innen bekannt gemacht werden sollten, so scheint sich das Verhältnis zwischen Tonkonserve und Live-Bereich umzukehren. Das Live-Geschäft hat in den letzten Jahren dank der vielen Tourneen der Superstars geboomt und hat entsprechende Renditen abgeworfen. Neue Player wie LiveNation (ein Spin-off des Mediengiganten Clear Channel Communication) sind auf den Plan getreten, die nicht nur mehr als Konzertveranstalter fungieren, sondern ein ganzes Paket von Leistungen anbieten, die unter den Begriff 360-Grad-Verträge zusammengefasst werden können. Einer/m Künstler/in wird dabei nicht nur die Promotion von Konzerttourneen geboten, sondern gleich auch ein Platten- und Merchandisingvertrag abschlossen und die kommerzielle Auswertung der Namensrechte zugesichert (siehe Madonna, Jay-Z, U2, Nickelback und Shakira).

Zum Abschluss des Kapitels wägt Wikström die Vor- und Nachteile der en vogue gewordenen 360-Grad-Verträge ab und stellt dem auch neue Vertragstypen wie reine Lizenzverträge gegenüber. Für die Künstler/innen sind 360°-Verträge dann von Vorteil, wenn sie mit hohen Vorschüssen verbunden sind und das Unternehmen in der Lage ist, alle vertraglich zugesicherten Leistungen auch professionell abwickeln zu können.

360°-Verträge sind aber nur das eine Ende des Vertragskontinuums. Am anderen Ende findet man die reinen Lizenzvereinbarungen. Dabei kontrolliert die/der Künstler/in weiterhin ihre/seine Copyrights und die Aufnahme (d.h. das Masterband). Einem Label wird dabei nur die zeitlich befristete Nutzungsbewilligung erteilt. Danach fallen wieder alle Rechte auf die Urheber/in zurück. Auch dieses Vertragsmodell findet immer mehr Verbreitung, zum einen, weil die Künstler/innen sich immer öfter der wirtschaftlichen Bedeutung ihrer Urheberrechte/Copyrights bewusst sind, zum anderen aber auch, weil die Labels immer weniger oft bereit sind, das finanzielle Risiko einer Produktion noch unbekannter Acts zu tragen.

Die vertraglichen Entwicklungen im Musikbusiness weisen, nach Ansicht von Wikström, darauf hin, dass Label in der herkömmlichen Form überflüssig werden. „In the new music economy, artists are able to be in control of all these activities themselves. They are able to make the recording in their own studio; they can hire specific consultants and service companies which are happy to offer services such as marketing communication, online distribution, and so on. There is no place for the record label in the new music economy. (…) In the new music economy, the record label is no longer in the driver’s seat; it is the artist, or the artist/manager, who is.” (S. 143). Als Fallbeispiel führt Wikström den schwedischen Popstar Robyn Carlsson an, die nach Unstimmigkeiten 2005 BMG verlassen hat und sich mit dem eigenen Label Konichiwa Records erfolgreich auf eigene wirtschaftliche Beine gestellt hat, die sich auch in hohen Chartpositionen in Schweden und Großbritannien sowie in Musik-Awards in Schweden niederschlägt. Nine Inch Nails oder Radiohead sind nach Meinung des Autors weitere Beispiel für diesen Trend hin zur künstlerischen Selbstvermarktung.

Im abschließenden Kapitel 5, „The Social and the Creative Music Fan“ erörtert Wikström das neue Verhältnis zwischen Künstler/in und Publikum. Als sichtbarstes Symptom dieses sich in den letzten  Jahren verändernden Verhältnisses wertet Wikström das Entstehen von P2P-Musiktauschbörsen, die nicht mehr wie anfänglich Napster über einen zentralen Firmenserver laufen, sondern dezentral über die User direkt den Tauschverkehr abwickeln. Der Autor schneidet auch die Frage an, ob das Filesharing negative wirtschaftliche Auswirkungen auf die regulären Musikverkäufe hat und greift ein paar weniger Studien dazu auf, um aus seiner Sicht zum Schluss zu kommen „(…) that online piracy in aggregate has a negative effect on the sales of recorded music“ (S. 152).

Wikström beschäftigt sich mit der Reaktion der angestammten Musikindustrie auf das Tauschbörsen-Phänomen, die von Aufklärungskampagnen, über technische Schutzmaßnahmen (Digital Rights Management) bis hin zur Abmahnung und gerichtlichen Verfolgung individueller Filesharer reicht. Auch die Verschärfung des Urheberrechts auf Basis der WIPO-Verträge aus dem Jahr 1996, wurde von den großen Medien- und Entertainment-Konglomeraten, zu denen die Musik-Majors zu rechnen sind, erfolgreich betrieben. Der Autor bleibt aber skeptisch, ob all die genannten Maßnahmen die erwünschte Wirkung haben. Die Entwicklung des Filesharing-Traffics zeigt trotz der Aufklärungs- und Abschreckungsmaßnahmen eine steigende Tendenz an, und ob weitergehende gesetzliche Verschärfungen etwas fruchten (Stichwort: Three-Strikes-Modelle) bleibt noch abzuwarten. Aber sogar dann, wenn die restriktiven Maßnahmen Erfolg haben sollten, wäre das nicht unbedingt für die Branche von Vorteil, so der Autor: „However, the level of control has an inverse relationship with the level of accessibility. The more tightly you control your content the more difficulty consumers will have in accessing and gaining awareness of that content. Following such a path would have a hampering effect on the audience-media engine, which in turn would work against or maybe even cancel out any revenue increase caused by the improved control” (S. 156).

Einen weiteren Themenkreis, den Wikström diskutiert, ist die ums ich greifende Do-i-your-self-Bewegung der Internetuser. Im Zeitalter der analogen Medien war die Musikproduktion nur wenigen Spezialisten vorbehalten, die sich den Zugang zu teuren Tonstudios leisten konnten. Das hat sich mittlerweile grundlegend geändert. Fans können nun Remixes anfertigen und online stellen. Ein gutes Beispiel sind die unzähligen Fanvideos, die auf YouTube und ähnlichen Seiten gepostet werden.

Auch die Musikpromotion ist schon längst nicht mehr die alleinige Domäne der professionellen Medien mehr. Blogs und Social Community Sites wie Facebook, Twitter oder MySpace haben längst deren Funktion übernommen. Diese Art der Mund-zu-Mund-Propaganda ist nicht nur kostengünstig, sondern bietet auch den Vorteil, dass sie glaubwürdig erscheint und einen höheren Wirkungsgrad hat als herkömmliche PR- und Werbemaßnahmen.

Ein spezieller Aspekt sind auch neue Formen der Finanzierung von Musikproduktionen mit Hilfe von „Spenden“ der Musikfans wie es z.B. Online-Platformen wie SellaBand oder Sellyourrights betreiben. Insgesamt hat sich die A&R-Arbeit ins Internet verlagert, wo auf Social Community Sites und Musikblogs nach neuen Inhalten und Musiker/innen gesucht wird.

Im abschließenden Kapitel des Buches, „Future Sounds“, fasst Wikström noch einmal seine Thesen zusammen.

  1. Die angestammten Unternehmen der Musikindustrie haben in der digitalen Revolution die Kontrolle über die Wertschöpfungsprozesse der Musikindustrie verloren und werden diese auch so schnell nicht mehr wieder erlangen. Anstelle der Kontrolle ist die Konnektivität getreten, die auf dem freien Fluss von Informationen aufbaut. Von Seiten der Rechteinhaber/innen ist es ist daher illusorisch zu glauben, dass es nur strengerer und schärferer Urheberrechts-/Copyrightgesetze bedarf, um wieder die Kontrolle über die Produktion, Distribution und Rezeption von Musik zu gewinnen. Das wäre nur auf eine Demokratie gefährdende Art und Weise möglich, in der das Internet unter zentrale Aufsicht gestellt und der Zensur unterworfen wird.
  2. Es wird in Zukunft praktisch unmöglich sein ein Geschäftsmodell ausschließlich auf den Verkauf von Musik in physischer oder nicht-physischer Form aufzubauen. Musik muss verstärkt kontextualisiert und im Paket mit andere Leistungen vermarktet werden. Das kann in Form des Bundeling mit anderen Entertainment- bzw. Kommunikationsangeboten geschehen oder in Verbindung mit Werbung.
  3. Die Einbindung der Musikrezipienten in den Musikproduktionsprozess wird in Zukunft ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein. Wem es gelingt, ihre/seine Fanbase nachhaltig aufzubauen und an sich zu binden, wird auch die Bereitschaft finden, Geld für die gebotenen Leistungen auszugeben. Kreativität wird nicht nur mehr ein wichtiger Produktionsfaktor sein, sondern auch ein Form des Konsumverhaltens, das in die Leistungserstellung mit einfließen wird. Ansätze dazu, wie bei Nich Inch Nails sind bereits zu beobachten.

 

Patrik Wikström blickt abschließend optimistisch in die Zukunft: „But although the music industry may change, it will not die. In spite of the turbulent times, the love for music will not fade, and great music will continue to give us goose bumps and euphoria. There will always be a demand to make and to listen to music, and as long as this persists, there will be opportunities for organizations to connect creatives with sponsors, aggregators and audiences. Even when they all have moved into the Cloud.” (S. 178).

 

Kritische Würdigung

Patrik Wikströms Buch ist sehr lesenswert und enthält viele interessante und überlegenswerte Ansätze. Es räumt auch mit der Illusion auf, die Uhren zurückdrehen und den Status quo von früher wieder herstellen zu können. Vor allem die Kapitel 3-5 stellen eine fundierte Analyse der „neuen Musikindustrie“ dar, die ganz anderen Gesetzmäßigkeiten gehorcht wie die „alte“. Alte Beziehungsmuster wurden aufgebrochen und neue Handlungskonzepte haben in der Musikindustrie Einzug gehalten. Das belegt der Autor nicht nur empirisch, sondern kann es auch theoretisch fundieren.

Allerdings gelingt es Wikström nicht überzeugend, den theoretischen Rahmen, den er in den ersten beiden Kapiteln aufgespannt hat, in die Analyse der drei Folgekapitel einfließen zu lassen. Es bleibt unklar, auf welchem Theoriegerüst er seine Argumentation aufbaut. Am ehesten käme dafür Petersons Production-of-Culture-Ansatz infrage, aber die Bezugnahme bleibt rudimentär. Es fehlt somit die theoretische Basis des Buches. Das führt dazu, dass die einzelnen Kapitel unverbunden nebeneinander stehen, und kein roter Faden erkennbar ist, der sich durch das Buch zieht.

In manchen Abschnitten greift die Analyse auch zu kurz. So fällt die Diskussion um das Musik-Filesharing sehr oberflächlich aus und es werden nur ganz wenige, relevante Arbeiten zu diesem Thema zitiert. Eine Bezugnahme auf die Rolle der Verwertungsgesellschaften und auf die aktuelle Diskussion zur Musik-Flatrate lässt sich nicht finden. Ebenso weist die Typologisierung der neuen Online- und Mobile-Geschäftsmodelle gravierende Lücken auf und ist zudem inkonsistent. Beispielsweise wird Spotify an der einen Stelle als werbefinanziertes Musik-Streamingangebot beschrieben, an anderer Stelle aber als ein All-you-can-eat-Abo-Modell. Auch die Zuordnung anderer Musikdienste ist weder einheitlich noch konsistent. 

Aber lassen wir uns von diesen Schwächen, die das Buch durchaus aufweist, nicht den gesamtheitlichen Blick verstellen. Dieser fällt nämlich insgesamt positiv aus und Patrik Wikströms Buch ist ein wichtiger Beitrag zum besseren Verständnis der aktuellen Umbruchsituation in der Musikindustrie und allein schon aus diesem Grund empfehlenswert.

Patrik Wikström, 2009, The Music Industry: Music in the Cloud. Digital Media and Society Series. Cambridge, UK und Malden, MA: Polity. ISBN: 978-0-7456-4390-8.


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