Mag. Rainer Rainer M.A. ist Manager in einer internationalen Steuerberatungskanzlei sowie Musiker, Veranstalter und Produzent und hat das Masterstudium Musikmanagement an der Donau-Universität Krems absolviert.

Weitere Informationen zur Veranstaltung finden sich auf der Homepage des Donau-Universität Krems und zum Buch beim deutschen Gabler Verlag.

Welche Bedingungen dazu nötig wären und warum österreichischer Dialektpop unterschiedlich hoch in den letzten 40 Jahren im Kurs stand, kann in einer ausführlichen Zusammenfassung von Florian Kunz, in der Präsentation und natürlich im Detail in der Diplomarbeit nachgelesen werden.

Eine Ankündigung von Florian Kunz  kann in weiterer Folge hier nachgelesen werden.

Verschiedene Formen der österreichischen Dialektsprache waren ab dem Ende der 1960er-Jahre ein wesentlicher Bestandteil in der Entwicklung der Popmusik des Landes, die weitläufig unter dem Begriff „Austropop“ bekannt wurde. Beschränkte man sich zuvor auf die Imitation der Vorbilder aus England und den USA, gelang es vor allem ab dem Jahr 1970 mit der Dialektwelle eine regionale und eigenständige kulturelle Identität in der heimischen Popmusik zu etablieren und dabei auch wirtschaftlich höchst erfolgreich zu agieren. Während etliche Protagonisten aus den ersten 25 Jahren der Dialektpopmusik in Österreich noch heute beachtliche Einnahmen aus Produkt-, Lizenz- und vor allem Live-Geschäft generieren, blieben ökonomisch ähnlich relevante Nachwuchskünstler aus diesem Segment bis zuletzt eher die Ausnahme. Belege dafür finden sich etwa in Absatzzahlen für Tonträger, Marktanteilen und Verkaufshitparaden, genauso aber auch in der Präsenz in den Medien oder auf den Konzertbühnen des Landes. Die Produktionsbedingungen und das Marktumfeld sind seit dem Aufkommen der Dialektwelle innerhalb der Landesgrenzen und auch global einer sehr dynamischen Entwicklung ausgesetzt. Die Veränderungen reichen dabei von den wahrgenommenen Aufgaben der Künstler und ihrer direkten Kooperationspartner über Einnahmequellen und Vertriebskanäle bis zum Verhalten der phonographischen Industrie und der Medienlandschaft.
Die Ergebnisse der vorliegenden Diplomarbeit und somit auch die Themen des kommenden Musikwirtschafts-Jour-fixe sind eine ökonomische Betrachtung der Geschichte der österreichischen Dialektpopmusik sowie der Ausprägungen ihres wirtschaftlichen Erfolgs im Zeitverlauf. Darüber hinaus werden die Entwicklung der Produktionsbedingungen, des Marktumfelds und der handelnden Akteure chronologisch analysiert, etwa technologischer Wandel, Vertrieb, Rechtslage, Organisation und Verhalten der phonographischen Industrie und darin tätiger Unternehmen, Institutionen und Personen sowie die Nachfrage seitens der Konsumenten.

Ein Höhepunkt aus Sicht der Musikwirtschaftsforschung waren 2011 sicherlich die zweiten Vienna Music Business Research Days zum Thema „New Music Distribution Models“ mit interessanten Vorträgen, Diskussionen und erstmals auch mit einem Young Scholars’ Workshop an der Universität für Musik und darstellende Kunst Wien, die im Blog nicht nur nachgelesen, sondern auch nachgehört werden können. Zudem gab es den departure Förder-Call „Musik“, zu dem zahlreiche Veranstaltungen – unter anderem die „Neue Töne Music Talks“ – stattgefunden haben, von denen viele im Blog nachbetrachtet wurden. Und es fanden neun sehr anregende Musikwirtschafts-Jour-fixe am Institut für Kulturmanagement und Kulturwissenschaft (IKM) statt, die allesamt im Blog im zusammengefasst wurden.

Welche wissenschaftliche Arbeiten 2011 neu im Blog zum Download hinzugefügt wurden, welche wissenschaftlichen Studien zu musikwirtschaftlichen Themen erschienen sind, welches 2011 die meistbesuchten Posts  waren und noch einges mehr kann in weiterer Folge nachgelesen werden.

Folgende akademische Abschlussarbeiten sind 2011 neu im Blog dazugekommen:

Dünser, Valentin, 2011, Und sie dreht sich doch. Was Musiklabels dazu veranlasst auf Schallplatte zu veröffentlichen. Diplomarbeit, Wirtschaftsuniversität Wien.

Kunz, Florian, 2011, Der Erfolg österreichischer Dialektpopmusik am heimischen Musikmarkt. Diplomarbeit, Wirtschaftsuniversität Wien.

Lojda, Pavel, 2011, Podmínky pro vznik nové hudební produkční agentury v České republice: Transformace činnosti OSVČ pořádání kulturních produkcí formou založení nové společnosti s ručením omezeným. Master Thesis, Janáček Academy of Music in Brno.

Rajnai, Nikolett, 2011, Der Live-Musik-Markt im Zeitalter der Digitalisierung. Diplomarbeit, Wirtschaftsuniversität Wien.

Rütgen, Monica, 2011, Warum verwenden Musikschaffende Creative Commons Lizenzen? Eine qualitativ-empirische Analyse der Motive für die freie Weitergabe von Musikwerken. Masterthesis, Kulturmanagement-Lehrgang am Institut für Kulturmanagement und Kulturwissenschaft Wien.

Unter anderen sind 2011  folgende interessante Studien zur Musikwirtschaft erschienen:

Bain & Company, 2011, Publishing in the Digital Era.

Hargreaves, Ian, 2011, Digital Opportunity. A Review of Intellectual Property and Growth.

Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation,  2011, Kreative fordern Technik. Musikplattformen im Stresstest.

Nielsen & MIDEM, 2011, Is Streaming Steaming Ahead?

Nielsen & MIDEM, 2011, The Hyper-Fragmented World of Music.

Unter anderem sind 2011 folgende interessante Bücher zur Musikwirtschaft erschienen

Allen, Paul, 2011, Artist Management for the Music Business. 2. Auflage. Amsterdam und Oxford: Focal Press.

Budnick, Dean und Josh Baron, 2011, Ticket Masters. The Rise of the Concert Industry and How the Public Got Scalped. New York: ECW Press.

Gehlen, Dirk von, 2011, Mash up. Lob der Kopie. Berlin: edition suhrkamp.

Gibson, Nathan D. und Pierce Don, 2011, The Starday Story. The House That Country Music Build. Jackson: University of Mississippi Press.

Kassler, Michael (Hg.), 2011, The Music Trade in Georgian England. Farnham und London: Ashgate.

Kernfeld, Dean, 2011, Pop Song Piracy: Disobedient Music Distribution Since 1929. Chicago. Chicago University Press.

Levine, Robert, 2011, Free Ride. How Digital Parasites Are Destroying the Culture Business, and How the Culture Business Can Fight Back. Toronto: Doubleday.

MacLachlan, Heather, 2011, Burma’s Pop Music Industry: Creators, Distributors, Censors. Rochester: Rochester University Press.

Moser, David J. und Cheryl L. Slay, 2011, Music Copyright Law. Course Technology PTR.

Rutter, Paul, 2011, The Music Industry Handbook. London: Taylor & Francis.

Sparks, Richard und Milt Okun, 2011, Along the Cherry Lane: Tales from the Life of Music Industry Legend Milton Okun. Beverly Hills: Classical Music Today.

Vogt, Sebastian, 2011, Ich bin der Musikant mit Laptop in der Hand. Vom Einfluss technischer Innovationen auf den Produktionsprozess von elektronischer Musik. Ein Rückblick auf die Jahre 1997 bis 2007. Ilmenau: Universitätsverlag Ilmenau.

Wicke, Peter, 2011, Rock und Pop. Von Elvis Presley bis Lady Gaga. München: Verlag C.H. Beck.

Abschließend möchte ich mich unter anderem auch bei Euch für den Besuch auf dem „Blog zur Musikwirtschaftsforschung“ bedanken, der 2011 insgesamt 37.569 Mal von 25 Ländern aus besucht wurde. Darunter waren natürlich viele Besucher/innen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, aber auch aus den USA, Großbritannien, Japan, Brasilien, Indien, Australien, Mexiko und sogar aus Panama, Algerien, Ägypten, Ecuador oder aus dem Senegal.

Die zehn am häufigsten aufgerufenen Posts waren 2011:

1.   Die Rezession in der Musikindustrie – eine Ursachenanalyse mit 969 Visits

2.   Die ökonomischen Folgen der Musik-“Piraterie“ mit 575 Visits

3.   Die Musiknutzung deutscher Teenager – eine Studie mit 445 Visits

4.   Neue Geschäftsmodelle in der Musikindustrie: REBEAT mit 439 Visits

5.   Pro und Contra Musik-Flatrate – Zusammenfassung des Musikwirtschaftsdialogs vom 10. Februar 2010 mit 436 Visits

6.   Woodstock: Mythos und historische Fakten. Eine Spurensuche von Sabine Nikolay mit 430 Visits

7.   Nachbetrachtung der zweiten „Vienna Music Business Research Days“, 8.-10. Juni 2011 mit 424 Visits

8.   Neue Geschäftsmodelle in der Musikindustrie: Magnatune  mit 373 Visits

9.   Der US-Musikmarkt im Spiegel der Billboard-Charts – die 1960er Jahre mit 358 Visits

10. 40 Jahre Woodstock – Wirtschaftsdebakel und Mythos  mit 350 Visits

Seit Beginn des Blogs im März 2009 wurden dessen Artikel und Seiten 95.337 Mal aufgerufen. Es steht also der 100.000 Seitenaufruf im Jahr 2012 bevor. Und Ihr werdet sicherlich Euren Beitrag dazu leisten, dass die Marke bald erreicht sein wird. Ich werde mir jedenfalls mit vielen neuen Posts, Informationen und einige Neuerungen (lasst Euch überraschen!) Mühe geben, Euch zu motivieren, das eine oder andere Mal am Blog vorbei zu schauen. Auf ein gemeinsames Jahr 2012 im Zeichen der Musikwirtschaftsforschung freut sich PETER.

Xueping Wang, „Musik und Werbung – Einfluss von Werbung und Medien auf die Entwicklung der Musikindustrie in den USA“, Working Paper, Universität für Musik und darstellende Kunst Wien, Dezember 2011.

2008 stand zwischen Ticketmaster und Live Nation die Neuverhandlung der Verträge an, was beide Seiten dazu veranlasste, sich entsprechend strategisch zu positionieren. Live Nation machte dabei keinen Hehl daraus, den Vertrag mit Ticketmaster nicht mehr verlängern zu wollen. Im Sommer 2007 wurde bekannt gegeben, dass man mit dem deutschen Ticketingunternehmen CTS Eventim eine weit reichende Kooperation abgeschlossen habe und keinerlei Bedarf mehr an den Diensten von Ticketmaster bestünde. Zusätzlich kaufte sich Live Nation mit 50 Prozent in das von Michael Cohl gegründete Grand Entertainment ein – $123 Millionen in Form eines Aktientausches und $10 Millionen in Cash. Darüber hinaus wurde um $350 Millionen House of Blues sowie ein Mehrheitsanteil an Coran Capshaws Music Today erworden (S. 308).

Ticketmaster antwortete darauf mit der Akquisition einer der weltweit größten Künstleragenturen, der Front Line Management Group von Irving Azoff. Live Nation hatte selbst Interesse an Front Line Management bekundet, war aber von Ticketmaster im Bieterverfahren aus dem Rennen geworfen worden. Als Ersatz dafür entwickelte Live Nation mit dem 360°-Vertrag ein neues Künstler-Managementmodell. Eigentlich war der 360°-Vertrag eine Erfindung von Michael Cohl, der schon in den 1980er-Jahren als Eigentümer der Concerts Productions International (CPI) versucht hatte, möglichst viele der Rechte von den Künstlern an sich zu ziehen. Als Cohl nun in verantwortlicher Position in Live Nation tätig wurde, arbeitete er mit Madonna den ersten 360°-Vertrag für Live Nation aus, nachdem diese die Warner Music Group verlassen hatte. Im Oktober 2007 wurde der $120 Millionen-Deal mit dem Superstar publik. Der Zehnjahres-Vertrag umfasste alles, angefangen bei den Konzerttourneen, dem Merchandising, den Fan Clubs über die Studioalben bis hin zu Sponsoring und Branding. Allerdings war Live Nation nicht das erste Unternehmen, dass einen 360°-Deal ausverhandelt hat. Bereits 2002 kamen die EMI und Robbie Williams in einem $160 Millionen schweren Vertrag überein, dass der EMI sämtliche Einnahmenströme aus der Verwertung der Tonaufnahmen, der Verlagsrechte und der Konzerte zufließen sollte. Glaubt man allerdings Michael Cohl, so reicht die Praxis der 360°-Verträge im Musikbusiness noch weiter zurück. Im Buch wird er mit den Worten zitiert: “If you go back to the Dick Clark Caravan or the early ‘50s, you’ll find that the record company owned everything. The way I remember it was that they not only owned everything, but eventually they became limited in their scope – they let the merchandise rights go; they let the touring rights go. The old tours were the record company trying to sell records. Nobody thought they were going to make money of any substance from touring.” (S. 310).

In der Folge wurden unter Federführung Michael Cohls von Live Nation weitere 360°-Verträge geschlossen: Ein Zwölfjahres-Vertrag mit U2 für $100 Millionen im März 2008 (inklusive Tourneen, Merchandising, Website, Rechte an den Fan Clubs und Verwertung der Bildrechte); ein Zehnjahres-Vertrag mit Jay-Z für $150 Millionen im April 2008 (inklusive Tourneen, Albenproduktion, Vertragsrechte, Künstlermanagement und Labelmanagement); ein Zehnjahres-Vertrag mit Shakira für $70 Millionen im Juli 2008 (inklusive Tourneen, Albenproduktion und Merchandising) und ein drei Alben- und Konzertdeal mit Nickelback für geschätzte $50 bis 70 Millionen (S. 309-310).

Die Anleger waren aber alles andere als begeistert vom neuen Live Nation-Geschäftsmodell, das unter der Sparte Artist Nation im Konzern eingegliedert worden war. Allein zwischen dem Madonna- und U2-Deal verlor die Live Nation Aktie mehr als 50 Prozent an Wert. Konzernvorstand Michael Rapino begann an der von Michael Cohl eingeschlagenen Strategie zu zweifeln, als dieser begann, auch relativ unbekannte Acts wie die Zac Brown Band oder Paolo Nutini unter Vertrag zu nehmen. Live Nation verfolgte nicht die Absicht ein Plattenlabel zu werden und stoppte das Signen neuer Akts. Michael Cohl erhielt eine Abschlagszahlung von $4,5 Millionen (S. 310-311) und verließ daraufhin Live Nation/Artist Nation, das bis 2011 keine weiteren Künstler mehr verpflichtete (S. 312).

Neben den Querelen rund um die 360°-Verträge, schlitterte Live Nation an einer anderen Front in ein weiteres Fiasko. Das Ticketingsystem von CTS Eventim brach im Januar 2009 zusammen, nachdem die Eintrittskarten für die Tournee der wieder vereinigten Band Phish zum Verkauf aufgelegt worden waren. Live Nation musste zur Kenntnis nehmen, dass es Ticketmaster im Ticketing nicht die Stirn bieten konnte. So war es keineswegs überraschend, dass am 10. Februar 2009 Ticketmaster und Live Nation ihre Fusion durch Aktientausch in der Höhe von $2,5 Milliarden bekannt gaben (S. 314).

Dieser Mega-Merger vereinigte den weltweit größten Konzertveranstalter mit dem weltweit größten Ticketingunternehmen, die gemeinsam eine der weltweit größten Künstleragentur ihr Eigen nennen konnten. Natürlich musste diese Fusion Gegenstand einer kartellrechtlichen Prüfung des US-Justizministeriums sein. Zusätzlich dazu wurden sowohl in Unterausschüssen des US-Repräsentantenhauses und des US-Senats Hearings zur Causa Live Nation-Ticketmaster-Fusion angesetzt. In den Hearings wurde abermals klar, über welche Marktmacht beide Akteure verfügten. Jam Productions Mitbegründer Jerry Mickelson sagte in den Hearings aus, dass Live Nation 75 Amphitheater direkt oder indirekt kontrolliere und es anderen Veranstaltern so gut wie unmöglich mache, in diesem Marktsegment tätig zu werden. Der Ticketmaster CEO Irving Azoff musste in den Hearings eingestehen, dass sein Unternehmen 2007 für 87 von 100 und 2008 für 84 von 100 Veranstaltungsstätten das exklusive Ticketing abwickelte (S. 321). Ein klarer Hinweis, dass durch die Fusion zwischen Ticketmaster und Live Nation ein vertikales Monopol im Live-Entertainment-Markt entstehen würde. Als Begründung für die Fusion führten die Verantwortlichen in beiden Unternehmen die schlechte, allgemeine wirtschaftliche Lage an. Live Nation-CEO Michael Rapino gab zu Protokoll, dass sein Unternehmen $70 Millionen bei tausend Konzerten in fünfzig Amphitheatern verloren hätte und machte dafür die überzogenen Forderungen der Künstler bzw. derer Manager verantwortlich, die 90 Prozent an den Ticketerträgen fordern würden (S. 321). Live Nation müsste daher sein Geld mit dem Verkauf von Getränken, Snacks und mit Parkgebühren verdienen. Rapino rechnete vor, dass pro Person $12 bis 15 mit diesem „Nebengeschäft“ eingenommen werden würden, wohingegen nur $4 pro Besucher aus dem Kartenverkauf flössen. Was allerdings Rapino in den Hearings nicht dazu sagte war, dass es eigentlich SFX Entertainment war, das dieses Geschäftsmodell ab 1996 aggressiv etabliert hatte und erst dadurch der Oligopolisierungsprozess im Live-Entertainment-Markt eingeleitet wurde.

Obwohl in den Hearings und im Kartellverfahren nach Ansicht der Buchautoren die eigentlichen Motive für den Deal nicht restlos geklärt werden konnten, wurde der Ticketmaster/Live Nation-Fusion schließlich im Januar 2010 von den Behörden unter Auflagen genehmigt. Ticketmaster wurde verpflichtet eine Kopie seiner Software an den weltweit zweitgrößten Konzerveranstalter, die Anschutz Entertainment Group (AEG) – zur Verfügung zu stellen, damit dieser sein eigenes Ticketingsystem damit aufbauen kann. Ticketmaster musste sich zudem von dem 2008 erworbenen Ticketinganbieter Paciolan trennen und dem neuen Unternehmen wurde es untersagt, Maßnahmen gegen Betreiber von Veranstaltungsstätten zu treffen, die die Dienste anderer Konzeragenturen und Ticketingunternehmen in Anspruch nehmen wollen. Schließlich wurde noch die Errichtung einer Firewall von den Wettbewerbshütern verlangt, die sicherstellen soll, dass vertrauliche Daten von Wettbewerbern nicht von der firmeneigenen Promotion- und Marketingabteilung genutzt werden können. Die Zeit wird zeigen, ob diese Auflagen den neuen Giganten am Live-Entertainment-Markt davon abhalten kann, seine Marktmacht missbräuchlich einzusetzen und damit die Basis für einen funktionierenden Wettbewerb im Ticketing- und im Veranstaltungsmarkt geschaffen wurde. Eines ist jedenfalls klar: Die Fusion von Ticketmaster mit Live Nation markiert den Beginn einer neuen Ära in der Musikindustrie, die dadurch gekennzeichnet ist, dass ein Unternehmen sämtliche Wertschöpfungsaktivitäten, beginnend beim A&R und dem Künstlermanagement, über die Musikaufnahme und -produktion bis hin zur Distribution, Konzertveranstaltung, Ticketing, Merchandising und Sponsoring in einer Hand vereint. In dieser Hinsicht ist das Buch “Ticket Masters. The Rise of the Concert Industry and How the Public Got Scalped” eine wertvolle Quelle für das bessere Verständnis der Antriebskräfte nicht nur im Live-Musikgeschäft, sondern in der Musikindustrie insgesamt.

Budnick Dean und Josh Baron, 2011, Ticket Masters. The Rise of the Concert Industry and How the Public Got Scalped. New York: ECW Press. ISBN 978-1-55022-949-3, EUR 18.99.

Weitere Details können in der Zusammenfassung von Ivona Đermanović zu „Ethnische Ökonomie am Beispiel des Livemusik-Sektors populärer Balkanmusik in Wien“ nachgelesen werden.

In weiterer Folge kann eine ausführliche Vorankündigung der Autorin nachgelesen werden:

Die emotionale, kommunikative Wirkung der Musik in der Werbung ist ein vielfach erforschtes Thema in der Werbewirkungsforschung seit den 1950er Jahren. Die Zusammenarbeit zwischen Musik und Werbung ist allerdings eine viel längere: Angefangen mit Straßenhändlern, die ihre Verkaufslieder sangen, bis hin zu den Werbemusiknotenblättern am Ende des 19. Jahrhunderts. Mit der Veränderung der Medien veränderten sich auch Form und Inhalt der Musik. Werbung als Geldgeber der Medien spielt dabei eine wesentliche Rolle. Denn die Werbung finanziert nicht nur die Medien, sie legt ebenfalls ihre Arbeitsweise fest. Wenn wir in die 1930er Jahre zurückblicken, als das Radio in den USA an Bedeutung gewann, waren die werbetreibenden Unternehmen für die Gestaltung der Hauptabendprogramme verantwortlich. Sie bestimmten die Interpreten und den Inhalt der Musik. Speziell die Tabakhersteller galten als die Erfinder der Hitparade und des Formatradios. Diese Musikformate wurden später, nach Ende des Zweiten Weltkriegs, weltweit exportiert. Aus diesem Beispiel wird deutlich, dass die Musik in Form von öffentlicher Kommunikation, die durch Medien vermittelt wird, von der Werbung beeinflusst und umgestaltet wird. Werbetreibende Unternehmen und ihre Agenturen entwarfen nicht nur die Programmgestaltung, sie veränderten sogar die Arbeitsweise der Musikindustrie. Die Erklärung für den starken Einfluss der Werbung auf die Musikindustrie beruht auf der Theorie der Zuordnung der Werbe- und Musikindustrie als Interpenetrationszone zwischen dem Wirtschafts- und  Mediensystem, in der beide Subsysteme stets interagieren. In der vorliegenden Dissertation wird somit der (bisher noch unerforschte) Wandel der Musikindustrie aufgrund des Einflusses von Werbung von der Entstehung der Musikindustrie in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts bis zur heutigen Zeit in den USA analysiert, verschiedene Umbrüche der Musikindustrie aufgrund der Veränderung der Medien ermittelt und die ursprüngliche Eigenschaft der Musik als eine hybride Form entdeckt.

Das Rock- und Pop-Konzertbusiness in Nordamerika blieb bis zum Erscheinen von SFX Entertainment im Jahr 1996 mehr oder weniger unverändert . In den Jahrzehnten davor war der Live-Musikmarkt in den USA und in Kanada dominiert von lokalen Veranstaltern, die sich vor unliebsamer Konkurrenz in ihrem Territorium durch Absprachen gegenseitig abschotteten. Den Managern der Musiker blieb nichts anderes übrig, als mit den lokalen Platzhirschen des Konzertbusiness zusammen zu arbeiten (S. 201). Erstmals wurde dieses protektionistische System fragmentierter, lokaler Live-Märkte durch die US-Tour von Elvis Presley erschüttert, die 1970 von der Concert West Agentur organisiert wurde. Concert West hatte dem King of Rock ’n’ Roll $1 Million angeboten, um in den gesamten USA unter Umgehung lokaler Konzertagenturen direkt mit den Eigentümern der Veranstaltungsstätten Verträge anzuschließen (S. 201). Die auf diese Weise brüskierten lokalen Veranstalter-„Könige“ motivierten den damals wohl namhaftesten Rockmusik-Impresario Bill Graham, ebenfalls eine nationale US-Stadientour für Bob Dylan mit The Band, Crosby, Stills, Nash & Young und George Harrison basierend auf einem Netzwerk lokaler Veranstalter1974 inSzene zu setzen. Dabei wurde allerdings die ganze Schwäche des fragmentierten Live-Veranstaltungsmarktes offenbar. Die lokalen Subauftragnehmer in jeder Stadt hatten so wenig finanzielle Mittel zur Verfügung, dass an allen Ecken und Ende gespart werden musste, um ein Defizit zu vermeiden. Die beabsichtigte Machtdemonstration einen nationalen Stadientour endete schließlich in einem Fiasko (S. 203).

Bill Grahams Scheitern war der endgültige Beweis dafür, dass eine Konzerttournee nur dann profitabel sein konnte, wenn sie von einem Allein-Veranstalter organisiert wurde. Am schnellsten hatte diese Lektion der in Toronto ansässige Konzertveranstalter Michael Cohl gelernt, der in der Folge das Tourneekonzept aus einer Hand mit seiner Concerts Productions International (CPI) perfektionieren sollte. CPI führte 1984 mit der 55 Konzertorte umfassenden „Victory“-Stadientournee von Michael Jackson den Beweis, dass ein solches Unternehmen von einem Veranstalter allein erfolgreich in Szene gesetzt werden konnte (S. 204-206). Der nächste Coup gelang Michael Cohl als er 1989 der Konzertagentur Bill Graham Presents die Rolling Stones abspenstig machte. Graham hatte für die Stones 1972, 1975, 1978 und zuletzt 1981 deren US-Tournee organisiert und war den Musikern auch freundschaftlich verbunden. Diese Beziehung fand aber ein jehes Ende als Michael Cohl den Stones für ihre geplante „Steel Wheels“-Tour eine Garantiesumme von $65 Millionen für insgesamt 50 Auftritte bot. Dieses schwer abzulehnende Angebot war allerdings nur unter der Voraussetzung umsetzbar, dass die Tour als Gesamtpaket und nicht als 50 Einzelkonzerte betrachtet wurde, bei der die einzelnen Veranstaltungen voll gegeneinander verrechenbar waren. Für die lokalen Veranstalter bedeutete dieses Modell, dass sie sich mit einem Fixum begnügten, mit dem alle Kosten abgedeckt werden mussten (S. 211). Die „Steel Wheels“-Tour wurde unter diesen Bedingungen ein voller Erfolg. Die Rolling Stones durften sich über Einnahmen in der Höhe von $260 Millionen aus Ticketverkäufen, Merchandising, Lizenzdeals und Sponsoring freuen (S. 212). Auf „Steel Wheels“ folgten „Voodoo Lounge”, „Bridges to Babylon” und „No Security”, wodurch die Stones zum Top-Live-Act der 1990er Jahre avancierten, die mehr als $750 Millionen bei 333 Shows einnahmen (S. 214). All diese Konzerte wurden von Michael Cohls CPI ausgerichtet, der damit das Geschäftsmodell nationaler Stadientouren etablierte. 1992 zahlte CPI der irischen Rockband U2 eine Garantiesumme von $115 Millionen für ihre „Zoo TV“-Tour. Pink Floyd, Crosby, Stills, Nash & Young und auch David Bowie folgten dem Erfolgsrezept der Rolling Stones, nachdem CPI von Michael Cohl in The Next Adventure (TNA) umgewandelt worden war (S. 214).

Am Höhepunkt des Erfolges verkaufte Cohl The Next Adventure im April 1998 an einen neuen Player im Live-Musikgeschäft – SFX Entertainment. Im selben Jahr noch expandierte SFX weiter, indem es zahlreiche alteingesessene Konzertagenturen in den USA aufkaufte: Don Law Presents für $71 Millionen, Cellar Door Productions für $106 Millionen und Avalon Entertainment für $27 Millionen (S. 182). Wo kam diese neue Macht im Konzertgeschäft her, die es sich solche Multimillionen-Deals leisten konnte?

SFX sind die Initialen von Robert F. X. Sillerman, der Mitte der 1960er Jahre als Marketing-Consultant tätig war und in den 1980er Jahren eine große Rundfunk-Senderkette in den USA aufgebaut hat. 1992 wurde durch den Zusammenschluss von Sillermans Command Communications mit CapStar Communications des Medienmoguls Steven Hicks SFX Broadcasting gebildet. 1993 ging SFX an die Börse und konnte mit Hilfe frischen Kapitals weiter expandieren (S. 156).

1996 profitierte SFX Broadcasting von der Rundfunkliberalisierung, die der neue Telecommunications Acts mit sich gebracht hatte. Dadurch wurde das Jahrzehnte lang geltende Verbot für Zeitungsherausgeber, TV- und Radiostationen zu betreiben, aufgehoben. Weiters wurde die Preisregulierung für Kabelnetzwerke mit weniger als 600.000 Abonnenten aufgehoben und – und das war das Entscheidende – jedem Medienunternehmen wurde es erlaubt, zwei TV-Stationen und ein unbegrenzte Anzahl an Radiostationen im selben Markt zu betreiben. Davor war die Anzahl auf vierzig kommerzielle Radiostationen pro Medienunternehmen und ein Maximum von vier pro Markt limitiert gewesen(S. 157).

Als 1996 Steven Hicks aus SFX ausstieg, um CapStar Broadcasting zu gründen, kaufte sich SFX mit dem Erwerb der New Yorker Konzertagentur Delsener/Slater Enterprises erstmals in den Live-Entertainment-Markt ein. Die sich daraus ergebenden Synergieeffekte – Bewerbung der Veranstaltungen durch hauseigene, lokale Radiostationen – motivierten Sillerman weiter in den Live-Markt vorzudringen. 1997 wurden die in Indianapolis ansässigen Sunshine Promotions gekauft, die auch zwei eigene Amphitheater und das Meadows Music Theatre in Hartford, Connecticut betrieben (S. 161-162).

Völlig überraschend kaufte im Sommer 1997 Steven Hicks um $2,1 Milliarden SFX Broadcasting – $1,2 Milliarden in Cash und $900 Millionen durch die Übernahme von Schulden – auf und integrierte die SFX-Radiostationen in die CapStar Gruppe, die bereits über 241 Radiosender verfügte. Der Deal wies eine Besonderheit auf, auf die Budbick und Baron aufmerksam machen: „SFX Broadcasting could use its existing cash flow from radio business to finance the acquisition of its concert business as long as the debt was repaid upon the closing of the broadcasting deal after it had cleared governmental review” (S. 163). Innehalb eines halben Jahres wurde die Konzeragentursparte unter dem Namen SFX Entertainment als börsennotiertes Unternehmen gegründet, wodurch es möglich wurde, am Aktienmarkt so viel Kapital aufzutreiben, dass die Schulden an CapStar bis zum Februar 1998 zurück gezahlt werden konnten (S. 163). In der Zwischenzeit nutzte SFX seine Liquidität, um weitere Konzertveranstalter aufzukaufen: Concert/Southern Promotions in Atlanta für $17 Millionen (S. 166), Contemporary Productions in St. Louis für $91 Millionen, Bill Graham Presents für $65 Millionen und die in Houston/Texas ansässige PACE Entertainment für $130 Millionen (S. 169).

In einem Zeitraum von zweieinhalb Jahren hatte SFX insgesamt neun Konzertagenturen in den USA aufgekauft und schickte sich an, die Spielregeln der gesamten Branche grundlegend zu verändern. Das Geschäftsmodell von SFX Entertainment beruhte auf drei Einnahmeströmen: (1) Verkauf von Eintrittskarten, (2) Einnahmen aus dem Verkauf von Snacks, Getränken und von Parkgebühren und (3) Einnahmen aus Werbung und Sponsoring. Besonders die Erträge aus Werbung von Sponsoring waren besonders bedeutend. SFX hatte nämlich erkannt, dass es lukrativer ist, Kundendaten an werbetreibende Firmen zu verkaufen anstatt Konzerkarten. Innerhalb eines Jahres verdoppelten sich die Einnahmen aus Werbung und Sponsoring auf $60 Millionen im Jahr 1999 (S. 180) und SFX „(…) was rapidly morphing itself into a global marketing company” (S. 197). SFX konnte es sich sogar leisten, die Acts zu überzahlen und ihnen einen 90-Prozentanteil aus den Kartenverkäufen zuzusichern. In Einzelfällen wurden sogar mehr als 100 Prozent geboten, weil das Geschäft mit Alkoholika und Speisen den verlorenen Anteil an den Karteneinnahmen mehr als kompensierten. Natürlich profitierte SFX auch von den ständig steigenden Ticketpreisen, die seit seinem Markteintritt im Jahr 1996 um fast 50 Prozent im Jahr 1999 angestiegen waren. So konnte 1999 SFX Entertainment einen Umsatz von $1,5 Milliarden vermelden, der sich in einem Gewinn von $209 Millionen niederschlug – vier Mal mehr als noch im Jahr zuvor (S. 192).

Robert F. X. Sillerman hatte der Welt bewiesen, dass das Veranstalten von Konzerten ein Milliarden-Business sein konnte. Der offensichtliche Erfolg rief bald potenzielle Investoren auf den Plan und am 29. Februar 2000 gab SFX Entertainment seinen Verkauf um $4,4 Milliarden an die weltweit größte Radiosenderkette, Clear Channel Communications, mit an die 1.000 Radiostationen, 550.000 Plakatwänden und 19 TV-Stationen, bekannt (S. 192). Die Synergieeffekte zwischen Radio, Vermietung von Werbeflächen und Konzertveranstaltungen schienen auf der Hand zu liegen. Wenn ein internationaler Act durch die USA tourte, konnte Clear Channel freie Werbeflächen anbieten und die Tour über sein gigantisches Sendernetzwerk promoten. Zusätzlich war Clear Channel in der Lage, die Fangemeinde des tourenden Stars im Gesamtpaket an werbetreibende Unternehmen bzw. Sponsoren zu verkaufen. Allerdings das, was in der Theorie so höchst plausibel klingt, konnte in der Realität nicht umgesetzt werden. Zum einen traf die Weltwirtschaft im Herbst 2000 ein wirtschaftlicher Abschwung der durch die 9/11-Terrorakte im Jahr danach noch prolongiert wurde. Dadurch war es Clear Channel nicht wie geplant möglich, die drückende Schuldenlast von mehr als einer Milliarde, die SFX aufgehäuft hatte, kurzfristig zu beseitigen. Zum anderen fand Clear Channel keinen Weg, um die offensichtlichen Synergien zwischen Radio-Promotion, Werbung und Konzertveranstaltungen zu nutzen. Wegen der Wirtschaftskrise mussten Radio-DJs entlassen und durch Kosten sparende, automatisierte Playlists ersetzt werden. Zudem wurde Clear Channel vorgeworfen, dass es unter Vertrag stehende Künstler zu Touren in Clear-Channel eigenen Veranstaltungsstätten zwang, indem ihnen mehr Radio-Airplay zugesichert wurde. Diese Vorwürfe wurden 2003 inKongress-Hearings zur Marktkonzentration am Rundfunkmarkt genauer untersucht (S. 223). Alle diese Probleme veranlassten Clear Channel 2005 die Konzertagentursparte aus dem Konzern heraus zu lösen und in ein neues, eigenständiges Unternehmen mit den Namen Live Nation einzubringen. Zu diesem Zeitpunkt wurde Live Nation mit $1,5 bis 2 Milliarden bewertet – also um die Hälfte weniger als es noch fünf Jahre zuvor aufgekauft worden war (S. 225).

Der abschließende Teil 6 beschäftigt sich dann mit der Fusion zwischen Ticketmaster und Live Nation zum weltweit größten Unternehmen am Ticketing- und Konzertveranstaltungsmarkt.

Budnick Dean und Josh Baron, 2011, Ticket Masters. The Rise of the Concert Industry and How the Public Got Scalped. New York: ECW Press. ISBN 978-1-55022-949-3, EUR 18.99.